Habilidades para adicionar valor à companhia.

A contabilidade surgiu para prestar informação ao dono da empresa. Com o advento do mercado de capitais, das auditorias, que se distanciavam da figura do administrador, houve a necessidade de que a contabilidade reportasse informações para esses novos usuários.

Surge então a contabilidade geral, a de custos e a contabilidade financeira, para prestar informações aos usuários externos. Saiu-se da contabilidade inicial, que era a de apenas informar aos gestores da empresa para tomada de decisão, e passou–se, então, a gerar informação ao usuário externo, explica o sócio da Integral Consultoria Empresarial, Paulo Roberto Pinheiro.

Com o advento da tecnologia da informação dando velocidade na apuração dos dados, surge novamente a contabilidade como uma ferramenta de utilização para os modelos de gestão. A contabilidade gerencial é a reunião dos quatro cômputos empresariais, ou seja, contabilidade geral ou financeira, contabilidade de custos, a de planificação – orçamento empresarial – e as estatísticas empresariais. Unindo tudo isso, surgem os sistemas de informação gerenciais, afirma Pinheiro.

O contador que se limitava aos conhecimentos contábeis, que se contentava com a formação média e que só fazia para o cliente o que a legislação fiscal determinava, está definitivamente condenado ao desaparecimento. Os novos tempos requerem um novo perfil de profissional, mais compromissado com o sucesso dos resultados de seus clientes. Um verdadeiro parceiro, que pensa e age, ressalta o gerente de planejamento tributário da Dana Albarus, Raul Alves Cortepasse.

A contabilidade gerencial é um dos instrumentos mais poderosos para subsidiar a administração de uma empresa. Seus relatórios abrangem os diferentes níveis hierárquicos e funcionam como ferramentas indispensáveis nas tomadas de decisões, causando forte influência no processo de planejamento estratégico empresarial e no orçamento.

Suas técnicas são personalizadas para atender a cada tipo de empresa, desenvolvidas para atender as necessidades de seus usuários, podendo ser voltada para a entidade como um todo ou em partes. Realiza, ainda, controles específicos como o controle de custos de produção para formação do preço de venda.

Todas as empresas, independentemente de seu porte, devem utilizar a contabilidade gerencial para direcionar seus negócios, utilizando-a também como um instrumento de análise de desempenho e de monitoramento dos resultados auferidos, pois tal prática proporcionará segurança nas operações presentes e futuras.

O atual foco das pesquisas sobre a missão das entidades empresariais, explica Cortepasse, está centrado no conceito de criação de valor, associado ao processo de informação gerado pela contabilidade para que as entidades possam cumprir adequadamente sua missão. O atual estágio da contabilidade gerencial está centrado no processo de criação de valor por meio do efetivo uso dos recursos empresariais. Assim, o conceito de criação de valor na contabilidade gerencial, como em finanças, está ligado ao processo de geração de lucro para os acionistas.

Pinheiro explica que hoje existe uma grande confusão acerca da contabilidade financeira, de custos e gerencial. A contabilidade gerencial não se preocupa apenas com a gestão dos recursos, ela é uma gestão de custos e receitas, preocupa-se com o resultado. Ela surge como uma ferramenta que está atrelada aos modelos de gestão, interagindo com as contabilidades financeira e de custos. É uma ferramenta que permite aos gestores do negócio saberem se têm capacidade ou não de competitividade no mercado.

Para os especialistas, a contabilidade gerencial é hoje uma área extremamente atrativa, na qual é possível encontrar profissionais de diversas áreas, como da administração de produção e de tecnologia da informação. Mas quem teria plenas condições de levar a concepção de um sistema de gestão utilizando essa ferramenta são os profissionais da contabilidade, afirma Pinheiro.

Implicação das mudanças na contabilidade gerencial

A contadora e professora Maria Elisabeth Pereira Kraemer, em um artigo científico sobre a contabilidade gerencial, afirma que mudanças importantes na tecnologia, o esforço de diminuir inventários, bem como a necessidade de eliminar atividades que não adicionam valor aos produtos, fizeram com que alguns conceitos e técnicas de custeio viessem a ser contemplados como mais capazes de evidenciar os custos de produção e de produtos do que as tradicionais técnicas de custeio. Hoje, a necessidade de um sistema contábil nas empresas é uma realidade. O sistema deve possibilitar um controle eficaz e fornecer à administração todas as informações concernentes à situação patrimonial e financeira e aos resultados obtidos.

A visão da empresa como um todo e a definição das necessidades representam as premissas básicas para a eficácia do processo. Cabe ressaltar, escreve Maria Elisabeth, a importância da participação do contador, por ser a contabilidade uma área de alto grau de interação com as demais.

Os informes da contabilidade gerencial, não raras vezes, são de pouca valia para os gerentes operacionais, no seu empenho de reduzir custos e melhorar a produtividade. Tais informes afetam, com freqüência, a produtividade, por demandarem tempo os gerentes operacionais, tentando entender e explicar divergências apresentadas, pouco a ver com a realidade econômica e tecnológica de suas operações, destaca.

Cada empresa tem seus produtos, sua tecnologia de produção, administrando-os dentro de conceitos que julga mais adequados a sua realidade produtiva, e trabalha dentro de uma filosofia de qualidade gerencial e de produtos, que deve permear por toda a empresa.

Isso conduziu os profissionais da contabilidade a redesenhar seus sistemas de informações gerenciais, incorporando novos conceitos que melhor retratam as alterações nos métodos de administração de produção. Portanto, a contabilidade gerencial deve consistir de um sistema de informações atualizadas.

Controladoria voltada para o futuro da empresa

A controladoria, no exercício da função contábil gerencial, pode monitorar adequadamente o processo de geração de valor dentro da empresa, preocupando-se com a geração de lucros, mas também com a continuidade da companhia. Para o gerente de planejamento tributário da Dana Albarus, Raul Alves Cortepasse, não é suficiente a produção de lucros, pois os lucros precisam ser gerados considerando as estratégias de médio e longo prazos, as expectativas dos acionistas, a satisfação dos clientes, a preservação do meio ambiente, a ética dos negócios, a motivação dos colaboradores, a evolução tecnológica e as ameaças dos concorrentes.

Nesse ambiente acirrado de competição, a contabilidade gerencial ganha destaque, pois irá subsidiar e monitorar as decisões que serão determinantes para a obtenção de maiores ou menores lucros para a organização, destaca Cortepasse. Assim, a contabilidade gerencial está voltada ao gerenciamento das operações presentes e também das operações no futuro.

A contabilidade gerencial deve suprir, através do sistema de informação contábil gerencial, todas as áreas da companhia. Como cada nível de administração dentro da empresa utiliza a informação contábil de maneira diversa, cada qual com um nível de agregação diferente, o sistema de informação contábil deverá providenciar que a informação contábil seja trabalhada de forma específica para cada segmento hierárquico da companhia. O gerente da Dana Albarus afirma que esse sistema de informações funciona a partir dos seguintes elementos: sistema de custeio, orçamento plurianual, controle orçamentário e programas de melhorias contínuas –benchmarking, mapeamento de processos e programas de valorização de idéias.

Mesmo em uma economia altamente competitiva, na qual muitas vezes o preço de venda é determinado pelo mercado, é de suma importância a determinação adequada de quanto custa produzir uma mercadoria ou qual o custo de aquisição de um bem para ser usado no processo de industrialização ou para ser revendido, ensina.

Porém, a cada ano, essa é uma tarefa mais desafiadora pelas dificuldades impostas por nossa cultura, explica o especialista, tais como: cálculo das depreciações pelo método mais simples – método linear –, sem considerar a verdadeira estimativa de vida útil dos bens, contabilização de algumas formas de imobilizado, como despesa e alto custo com impostos e juros embutidos no custo de produção. Além desses tradicionais inconvenientes, temos, ainda, o fato de que, a cada ano, o legislador fiscal busca, através de manobras tributárias e fiscais, aumentar a receita do governo, sem se importar se essas mediadas estão de acordo com as normas internacionais de contabilidade ou, em muitos casos, se estão ou não de acordo com a nossa constituição, ataca. Nesse cenário, a contabilidade gerencial, através das áreas de controladoria, é de fundamental importância para as empresas poderem tomar decisões.

A contabilidade ainda é vista como um mal necessário dentro da empresa, explica o sócio da Integral Consultoria Empresarial, Paulo Roberto Pinheiro. A contabilidade é vista hoje como o maior vaso comunicante dentro da organização. Se existe um lugar em que estão centralizados todos os atos da gestão, ele está dentro da contabilidade, afirma. Para Pinheiro, os contadores precisam ver a contabilidade como geradora de informações para o planejamento e controle das operações para a maximização do lucro da empresa.

Fonte

HABILIDADES para adicionar valor à companhia. Jornal do Comércio, Rio de Janeiro, 26 jan. 2005. Disponível em: <http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/gestaocontabil.htm>. Acesso em: 04 jan. 2006.

A governança compensa?

Para quem ainda tinha dúvidas se a governança realmente valoriza as companhias e ainda temia que os bons resultados inicialmente encontrados em função das boas práticas fosse uma maré passageira, os mais recentes estudos não deixam dúvida. Pesquisas feitas com as empresas que efetivamente foram negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo nos anos 2003 e 2004 tiram o ponto de interrogação do título. Segundo os trabalhos acadêmicos mais recentes, o respeito aos acionistas já oferece com certeza uma recompensa, que é o aumento do valor da empresa. Um dos trabalhos, de Alexandre di Miceli, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC –, revela que uma mudança do pior para o melhor nível de governança resulta em um aumento de 85% a 100% na capitalização de mercado da companhia. A capitalização corresponde ao valor da cotação multiplicado pelo número de acionistas. É um indicador que representa o valor das empresas listadas. Por conta disso, é possível concluir que a evolução das práticas de governança também leva ao aumento do mercado como um todo. 

No começo, o temor era de que as evidências encontradas em outros mercados entre as boas práticas de governança corporativa e o aumento do valor da companhia não se repetissem no Brasil. Os estudos locais que avaliaram os efeitos das primeiras evoluções das empresas brasileiras, rumo a um melhor relacionamento com os acionistas, foram animadores. No entanto, a maior parte dessas primeiras pesquisas só analisavam a correlação entre alguns aspectos isolados de governança e seu impacto na geração de valor para a companhia, diz Miceli.

Agora, diz o especialista, começa a se consolidar a primeira leva de trabalhos que mostra uma relação concreta e forte entre a boa governança e a valorização da companhia. Um dos primeiros estudos que mostraram essa ligação foi o do professor Ricardo Leal, da Coppead UFRJ, que elaborou um quadro no qual listava as principais boas práticas e verificou que cada ponto que a empresa cumpria equivalia a um aumento de 6,8% no valor de mercado das ações.

A pesquisadora Flavia Padilha também acaba de concluir um trabalho de mestrado pelo IAG PUC-Rio no qual buscou verificar quais seriam os benefícios obtidos com a adoção de boas práticas de governança corporativa no caso das empresas brasileiras. Importante ressaltar que o estudo da pesquisadora toma como base dados de cerca de 200 empresas listadas e negociadas em bolsa no ano de 2004, ou seja, já em um momento mais recente. Os principais focos da tese foram justamente a relação entre boas práticas e o aumento do valor, por um lado, e a redução do custo do capital, por outro. O trabalho enfatizou a transparência dada pela companhia e as características do Conselho de Administração, tomando como parâmetros as recomendações presentes nos códigos de boa governança.

Os resultados para essa amostra de empresas, em 2004, apresentam uma relação estatisticamente significante entre o valor das companhias e os aspectos relacionados às práticas de governança como, por exemplo, a boa comunicação com o mercado por meio do Índice de Governança Corporativa – IGC –, diz Flavia. Com relação ao custo de capital próprio, no entanto, a análise quantitativa dos dados foi pouco conclusiva, completa.

Apesar disso, segundo a pesquisadora, é possível encontrar indícios da redução do custo de captação de recursos no mercado e pode-se verificar que os novos aspectos trazidos pela bom tratamento aos acionistas minoritários influenciam a dinâmica empresarial no Brasil. Novas formas de governança, especialmente as decorrentes do controle acionário compartilhado têm ocupado espaço crescente no país, diz a pesquisadora. Isso faz com que a discussão da governança passe a ser mais relevante porque os diversos controladores precisam de mecanismos para monitorar o desempenho dos gestores da companhia.

Para Flavia, o capital de risco tende a se tornar uma fonte de recursos não apenas menos onerosa mas também mais adequada do ponto de vista da governança financeira, para financiar os investimentos. Existe uma correspondência entre as estruturas de governança corporativa e financeira decorrentes das mudanças sofridas pelas empresas na economia brasileira, disse Flavia, acrescentando, no entanto, que o assunto deverá ser tema de outros estudos.

Em seu estudo, o pesquisador di Miceli, do IBGC, procurou testar a influência dos mecanismos de governança agrupados e não isoladamente. Para isso, procurou testar a hipótese em diversos modelos econométricos. Ele analisou 154 companhias não financeiras que tinham liquidez em 2002.

Segundo Miceli, a maior parte dos trabalhos anteriores procurava averiguar se o valor de mercado das empresas era determinado por mecanismos internos ou externos – de governança. Ao analisar os aspectos isoladamente, não se podia verificar uma influência isolada de cada prática, sendo que algumas podem ter sinergias, explica Miceli.

O especialista não analisou, nesse trabalho, o impacto da governança nos custos de captação, mas esse é o tema de um outro estudo, que já está em fase final. Estou analisando não apenas o custo de capital próprio mas também de terceiros, diz. Uma parte da pesquisa avalia a relação entre a qualidade da governança e os ratings de crédito da companhia, por exemplo, conta ele. Intuitivamente, a relação com custo de capital menor parece existir, mas terei em breve um embasamento mais concreto sobre isso, conclui.

Fonte

RIO, Catherine Vieira do. A governança compensa? Disponível em: <http://www.realtrader.com.br/forum/indice.pl/read/11450>. Acesso em: 06 jan. 2006.

A sua empresa está criando ou destruindo valor?

A questão aparentemente complexa na verdade deveria estar presente no dia a dia de todas empresas, pois como veremos mais adiante, não basta apenas gerar lucro; a empresa também tem de criar valor para seus proprietários.

Olhando para as empresas brasileiras, constatamos que a grande maioria está calcada num modelo de gestão com controle familiar, característica típica de vários países emergentes. Essa característica vem sendo alterada pelo ingresso no país de grupos econômicos com sede em economias mais desenvolvidas e com modelos de gestão que estabelecem compromissos de seu corpo diretivo com a criação de valor para a empresa, substituindo o modelo familiar que premia colaboradores mais por sua lealdade e obediência do que por desempenho financeiro.

Esse modelo de gestão alinha interesses dos gerentes com o dos proprietários, fazendo com que os primeiros busquem em todas as suas ações a geração de valor para os proprietários e estes, por sua vez, a remunerar seus principais executivos pela contribuição de cada um na geração de valor, ou maximização da riqueza dos proprietários.

De tempos em tempos, nos deparamos com novos conceitos em administração e finanças, cuja aplicação nos remete a conceitos já conhecidos, mas que sob nova roupagem, se apresentam como conhecimento técnico moderno, quando na verdade, não passam de conceitos já utilizados, porém reciclados.

É o caso do EVA® – Valor Econômico Agregado. Trata-se de uma medida de desempenho, para mensurar o quanto de valor está sendo criado ou destruído pela empresa. Em síntese, a fórmula é relativamente simples, pois parte do princípio de que o capital empregado no negócio deve ser remunerado, e se o resultado gerado na operação, depois de descontados custos e despesas operacionais, não for superior à expectativa de remuneração do capital investido pelo acionista no negócio, a empresa não vem agregando valor, mas sim destruindo. Na verdade, o método mede o desempenho com ênfase no custo do capital.

Esse conceito está sendo reciclado com esta nomenclatura EVA®, expressão inglesa que significa  conomic Value Added ou em português Valor Econômico Adicionado ou Agregado.

Uma empresa de consultoria americana, a Stern Stewart & Co., aproveitando-se do esquecimento dos profissionais da área, se apropriou do conceito dessa sigla, registrou a marca e vem já há algum tempo espalhando a boa nova pelo mundo.

Sem querer tirar o mérito da empresa de consultoria americana, que tão habilmente vem difundindo o conceito pelo mundo, não posso deixar de dizer que se trata de uma idéia antiga com uma roupagem moderna, o que não invalida o propósito de mensuração quanto a agregar ou destruir valor ao negócio. Os economistas, e aí me incluo, chamam isso de lucro residual, econômico ou aluguel econômico.

A metodologia contempla de forma objetiva o quanto está sendo remunerado o capital do acionista. E partindo da premissa de que o objetivo da administração é criar valor para o acionista, precisamos determinar o valor da empresa e monitorá-lo permanentemente, para observamos se a criação de valor está se confirmando ou se seu capital vem sendo destruído, mesmo que dividendos venham sendo pagos continuadamente.

Criar valor para o acionista em essência significa elevar o valor da empresa, portanto o termo adicionado está empregado no sentido de algo mais. Todavia, a criação de valor para o acionista é uma batalha que se ganha no dia a dia com muita criatividade para identificar, analisar e implantar projetos que adicionem valor para os acionistas. Projetos que ofereçam uma taxa de retorno superior ao custo de oportunidade que esses acionistas teriam, caso investissem seus recursos em outras opções do mercado financeiro.

Por ser um cálculo financeiro, o EVA® não leva em conta o risco em uma operação desenvolvida no mercado financeiro. O cálculo é simples: deduz-se do lucro operacional líquido uma cobrança pelo volume de capital empregado no negócio / empresa. Esse capital corresponde à soma do capital de giro, ativo permanente e outros ativos operacionais, multiplicados por uma taxa de juros – custo de capital de terceiros – e uma taxa de risco – custo do capital próprio. A essa taxa chamamos de custo médio ponderado do capital – CMPC. Se o resultado for positivo, a empresa tem EVA® positivo e criou valor durante o período analisado. Se for negativo, então a empresa destruiu valor e seus proprietários estão perdendo dinheiro. A formula é a seguinte...

EVA® = ROL – CMPC% . (CT)

ROL é o Resultado Líquido Operacional depois dos impostos, CMPC% é o Custo Médio Ponderado de Capital e CT é o Capital Total. Dessa forma, a título de exemplo, se o capital aplicado num negócio é da ordem de US$ 1.000.000 e o custo atribuído a esse capital for de 15%, seu retorno esperado será de US$ 150.000. Se o lucro operacional líquido apurado for de US$ 250.000, seu EVA® será de US$ 100.000; significa que ela agregou valor em mais US$ 100.000 para seus proprietários.

Se partirmos do princípio que uma empresa é o conjunto de projetos em operação, devemos trabalhar para melhorar sua eficiência operacional, financeira e racionalizar o uso do capital visando aumentar sua geração de valor. Obviamente, outros fatores contribuem para o sucesso das empresas, mas o enfoque de geração de valor pressupõe que os criadores de valor na empresa necessitam ter criatividade para identificar, analisar e implantar projetos que criem valor para os acionistas.

Podemos concluir, então, que o objetivo da administração de uma empresa é de elevar seu valor para os acionistas através da melhoria e implantação de projetos que ofereçam um retorno superior ao custo do capital, e que uma empresa bem administrada deverá ter sempre calculado e monitorado seu valor.

São quatro os direcionadores para criação de valor para os acionistas...

Eficiência operacional

Cortar custo e reduzir a carga tributária para aumentar o resultado operacional líquido, operando de forma mais eficiente para garantir um retorno maior sobre o capital investido no negócio.

Eficiência financeira

Efetivar investimentos nos quais o resultado operacional líquido seja maior do que o aumento de encargos de capital. Ou seja, empreender projetos cujo fluxo de caixa a valor presente seja positivo.

Crescimento rentável

Não investir em ativos e atividades que não estejam gerando retornos iguais ou maiores do que o custo de capital.

Racionalização do capital

Estruturar as finanças da empresa de forma tal que minimizem o custo de capital.

O EVA® é uma maneira fundamental de medir e gerir o desempenho empresarial que tem raízes tão antigas quanto o próprio capitalismo. Esse conceito de criação de valor está cada vez mais presente nas empresas. Não se trata de uma panacéia, nem a razão de seu sucesso; mas como medida de desempenho, deve ser inserido no sistema de gestão financeira e monitorado permanentemente.

E agora você poderia responder a questão inicial: A sua empresa está criando ou destruindo valor? Espero que os responsáveis pela gestão das empresas estejam preocupados em responder a essa questão, pois atualmente muitas empresas estabelecem remuneração variável em função da geração de valor obtida. É uma tendência irreversível que nos obriga incondicionalmente a exercermos nossa criatividade como agentes criadores de valor para a empresa e por conseguinte aumentando a riqueza de seus proprietários / acionistas.

Fonte

HERRERA, Roberto. A sua empresa está criando ou destruindo valor? [S.l.: s.n.].

Custo é a chave da estratégia

Em busca de resultados que satisfaçam clientes, gerando valor para os acionistas e funcionários, o Banco ABN Amro Real criou uma saída inteligente baseada em um modelo inovador de gestão de custos.

Um cenário altamente competitivo exige rapidez na tomada de decisão para garantir não somente a sobrevivência da empresa como seu lugar no ranking. Por essa razão, o Banco ABN Amro Real está apurando a rentabilidade de produtos, serviços e clientes, por meio da análise do processo de geração de valor. É um modelo que começou a ser desenhado há quatro anos, quando decidiu investir em um projeto de custos, demandando a criação de critérios e o uso de ferramentas adequados à estratégia do grupo.

Em 2001, entrava em vigor uma nova estrutura mundial com foco no aprimoramento do atendimento ao cliente, na conquista da liderança em mercados selecionados e na maximização do valor adicionado para o acionista. A tecnologia, alinhada à metodologia de custeio, foi a saída acertada para viabilizar a apuração correta dos custos, de acordo com Ralf Merschmann, gerente de Custos do ABN Amro Real, e também líder do projeto de custos. Adotamos o SAS ABM, para apurar custos de forma inteligente, prática e confiável e ao conhecê-los, ampliamos nossa capacidade de gerir questões estratégicas, de rentabilidade e operacionais, explica.

Resultados no longo prazo

Até o momento, foram investidos R$5 milhões em todas as fases do projeto, desde a apuração, contratação de consultores, definição do tipo de informação, aquisição de ferramentas, envolvimento da equipe e atualização das etapas. E uma das conseqüências positivas de todo esse trabalho, na opinião de Merschman, foi a mudança do comportamento dos gestores que passaram a usar as informações disponíveis e análises sobre os custos de processos, serviços e transações, para auxiliarem nas tomadas de decisões em suas atividades.

Um exemplo de como a posse dos custos ajuda no planejamento estratégico é a avaliação da rentabilidade das transações efetuadas nos diferentes canais. É mais caro para o banco usar o canal de atendimento agência. A alternativa é direcionar o cliente para o uso de outros como os caixas eletrônicos, internet e ‘call center’. A migração do atendimento nas agências para o auto-atendimento ou outros canais eletrônicos pode gerar economia significativa - uma utilização equilibrada dos canais, minimizando os gargalos e melhorando o atendimento. Os ganhos podem ser sentidos pelos clientes e pelo banco, que oferece atendimento mais rápido com menor custo, exemplifica o executivo.

Atualmente, a instituição financeira realiza 10 milhões de transações/mês nas agências, 20 milhões nos canais de auto-atendimento e 10 milhões pela internet. A meta é migrar parte do volume de operações nas agências para os canais eletrônicos e obter atendimento de qualidade a um custo menor. É importante reconhecermos que os canais hoje disponíveis se complementam, todos estão a disposição dos clientes e o equacionamento na utilização é o grande desafio.

Segredo do sucesso

O bom desenvolvimento do projeto, que teve início em 2001, foi atribuído a um planejamento coerente e à definição de fases distintas e cuidadosamente direcionadas. Tudo isso somado à metodologia Activity-Based Costing – ABC - custeio baseado em atividades –, por fornecer informações para a tomada de decisão referente ao comportamento dos custos de produtos e serviços.

Assim, o modelo operacional do ABN Amro Real, que visa o aumento da eficiência no uso dos recursos, tem hoje como base a disseminação da cultura de gestão, utilizando informações importantes para melhor direcionar os negócios, otimizando os preços de produtos e serviços.

Como a abordagem adotada foi a de custeio por processo de negócio, em função da representatividade dos recursos envolvidos, primeiramente foram custeados os canais de atendimento e as áreas operacionais de produtos – back office. Atualmente, já estão concluídos os canais agência – processamento de transações-caixa e retaguarda –, auto-atendimento, call center, operações de rede, suporte a operações financeiras, operações EDI, internet, consumer finance e cartões de crédito.

As aplicações práticas estão em andamento, assim como a utilização das [informações] para a apuração da rentabilidade de clientes, o SLA – service level agreement –, o dimensionamento de pessoal, a implementação de novos produtos e as concorrências e terceirizações.

Um modelo de vanguarda

Com o projeto a adequação da estrutura da organização às necessidades do mercado foi aprimorada. Trata-se de um ponto importante, visto que o consumo dos recursos é decorrência do relacionamento com o cliente, que demanda produtos e serviços da instituição. O modelo de custos adotado, portanto, está estruturado sobre três pilares: gestão estratégica de custos, rentabilidade de clientes, produtos e unidades de negócio e gestão operacional.

Todas as áreas funcionam integradas e usam os recursos disponíveis da melhor maneira possível, para manter um nível de serviço adequado. Nesse desenho, departamentos e áreas – tecnologia, recursos humanos, agências, etc. – funcionam como unidades de negócios independentes. Elas possuem metas, budget próprios e gerenciam seus custos e receitas, além de venderem e comprarem serviços de outras unidades.

Alinhado ao modelo operacional do ABN Amro Real, as áreas fazem uso de ferramentas de gestão como gestão de custo e gestão de prestação de serviços internos – SLA –, descrita por Merschmann. O SLA é um modelo utilizado para aprimorar a gestão de recursos, otimizando o consumo de recursos, comprometendo as partes envolvidas – prestador e consumidor –, por meio da negociação e da formalização de contratos de prestação de serviços entre as áreas.

Hoje, a estrutura de negócios do ABN Amro Real - quarto maior banco privado brasileiro em depósitos e empréstimos e o quinto maior em ativos - está dividida em três linhas: wholesale clients – grandes empresas e instituições com atuação global –, consumer & commercial clients – corporações locais, pessoas físicas e empresas de pequeno e médio portes – e private clients & asset management – clientes private e administração de recursos de terceiros.

Para Merschmann, a evolução da metodologia ABC/ABM irá proporcionar o desenvolvimento do chamado ABB – activity based budgeting - orçamento baseado em atividades. Por meio dele, será possível aprimorar o planejamento estratégico do banco.

Fonte

CUSTO é a chave da estratégia. Disponível em: <http://www.intelog.net/site/imprimir.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=627271&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=612235>. Acesso em: 04 jan. 2006.

Custos Logísticos

Para atingir a vantagem competitiva, esforços têm sido concentrados na melhoria das atividades logísticas, tanto a nível interno como nas atividades que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, como fonte de redução de custos ou de diferenciação para obterem vantagem competitiva.

Uma vez que o gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar os recursos ao longo de todo o trajeto compreendido entre os fornecedores e clientes finais, é desejável que se tenha uma forma de avaliar os custos e o desempenho desse fluxo.

Pode-se então, definir logística como sendo o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências dos clientes.

A evolução do processo de logística alcança atualmente a fase de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

O aumento da complexidade e da interdependência organizacional também está levando as empresas a adotarem estratégias que aumentem a flexibilidade organizacional e, ao mesmo tempo, permitam integrar toda a organização em um objetivo comum, como as estratégias competitivas orientadas pelo/para o cliente (KOTLER e ARMSTRONG, 1995).

O valor total de determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas, desempenhadas por uma empresa para a criação de um produto com certo valor no mercado. Para Porter (1989), as atividades de valor são classificadas em duas categorias: atividades primárias – logística de suprimentos, operações, logística de distribuição marketing e vendas, assistência técnica – e atividades de apoio – infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços.

A cadeia de suprimentos é formada por uma seqüência de cadeias de valor, cada uma é correspondente a uma das empresas que formam o sistema (NOVAES, 1999). Seu gerenciamento estende o conceito de integração além da empresa, para todas as empresas que compõem a cadeia. Ela engloba os fornecedores de matéria-prima de determinado produto, até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas e varejistas.

Ela é composta pelos elementos: suprimento da manufatura, manufatura, distribuição física, varejo, transporte e consumo. Atualmente, considera-se que a cadeia de suprimentos vai além da etapa de consumo, expandindo-se seu conceito para a reciclagem dos materiais consumidos – logística reversa ou verde.

No contexto de que o controle tem passado das mãos do fornecedor à do cliente, as empresas desenvolveram novas formas se gerenciamento – TQM - melhoria contínua e GP - gerenciamento de processos. A definição de cada etapa do processo como atividades que agregam ou não valor possibilita o melhor entendimento entre processos e custos.

Os métodos tradicionais da contabilidade de custos têm sido questionados, pois confiam em métodos arbitrários para a alocação de custos indiretos e, portanto geralmente distorcem a lucratividade verdadeira dos objetos de custo – produtos, clientes, canais de distribuição.

Uma evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com os custos logísticos é observada na elaboração dos planos de contas (LIMA, 1998). Os custos dos transportes de suprimentos compõem o custo do produto vendido, como se fosse custo de material. Os custos de distribuição aparecem como despesas de vendas, outros custos aparecem como despesas administrativas. Nenhuma afirmação referente às atividades logísticas é evidenciada.

A falta de informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos específicos. O gerenciamento dos custos logísticos pode ser focado de acordo como objetivo desejado. Pode-se desenvolver um sistema para atender uma atividade, um conjunto de atividades ou, até mesmo, todas as atividades existentes na cadeia de suprimentos. A gestão de custos logísticos deve extrapolar os limites da empresa. Consideram-se, assim, as atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia logística.

O enfoque da gestão integrada dos custos relacionados à cadeia de suprimentos se contrapõe à análise tradicional da logística. A análise dos custos sob a ótica da logística consiste na avaliação do custo total logístico e no conceito de valor agregado.

Ballou (1995) afirma que o custo total logístico é a soma dos custos de transporte, estoque e processamento de pedido. Sob a perspectiva da cadeia de suprimentos, decisões tomadas com base no conceito de custo total logístico não conseguem enxergar os custos existentes fora da empresa. Esse tipo de análise torna-se um tanto quanto restritiva por não conseguir gerenciar os custos gerados pelas atividades desempenhadas por uma cadeia de suprimentos. Pelo fato de estar restrita a aspectos internos da empresa, tal análise não permite uma visão estratégica dos custos.

Muitas empresas utilizam o conceito de valor agregado na avaliação de seu desempenho. Gerenciar os custos com eficácia exige uma abordagem mais ampla, externa ao ambiente da empresa. Deste modo o conceito de valor agregado, interno à empresa é posto em xeque, pois este começa muito tarde e termina muito cedo. Ele inicia a análise de custos com as compras, deixando de fora todas as oportunidades de explorar elos com fornecedores e determina com as vendas, deixando novamente de explorar elos com os consumidores (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997 apud FREIRES, 2000).

Sob a ótica da análise convencional, os custos são decorrentes do volume de produção. Em um enfoque estratégico dos custos este conceito é abandonado e procura-se levantar quais são os fatores que efetivamente provocam os custos, tais fatores são chamados de direcionadores de custos.

Com o advento da globalização e da competitividade os sistemas de custos tradicionais foram revisados devido ao aumento da importância dos custos indiretos nas empresas e a necessidade de se utilizar a análise de custos como avaliação de desempenho das empresas.

A principal ferramenta tradicional de apuração de custos é o método dos centros de custos, no qual a empresa é dividida em centros de custos. Esse método é direcionado para o objetivo fiscal, de tal forma que não há compromisso dessa metodologia com os custos logísticos (LIMA, 1998). Uma das grandes dificuldades, com a utilização do método dos centros de custos, é apurar custos que não sejam aqueles de produtos ou dos centros de custos.

Dessa forma, se o objetivo for o custeamento da cadeia logística, a visão fragmentada do processo logístico torna difícil a execução dessa tarefa. Outro fato é que, dos custos logísticos, aqueles relacionados com transporte são considerados despesas variáveis em relação à quantidade vendida e associados aos produtos, porém os demais classificam-se como gastos fixos, estando fora da área de abrangência do custeamento, com base no princípio do custeio variável

O custo padrão se aplica para a identificação das diferenças nos custos de matéria-prima e mão-de-obra direta, mas para as demais categorias de gastos seu emprego é questionado em virtude de possíveis rateios que têm que ser realizados e, com os quais, os dados resultantes podem ser pouco confiáveis.

O método ABC inicialmente tinha como foco eliminar as distorções causadas na apuração dos custos dos produtos e serviços causados pelos métodos tradicionais de custeio, basicamente objetiva-se uma melhor precisão do custeio de produtos e serviços.

Fundamentado na estrutura de atividades de uma organização e não no modelo departamental tradicional, o método ABC contribui para o gerenciamento dos custos logísticos na medida em que fornece informações quantitativas baseadas em atividades para: avaliar o fluxo de determinados processos, analisar o fluxo de processos alternativos baseados em informações econômicas, determinar o custo relativo de várias atividades e o efeito potencial de mudanças, identificar produtos, clientes e canais lucrativos, direcionar e estabelecer o relacionamento entre empresa e fornecedores.

O caráter quantitativo do método ABC torna-se, dentro deste contexto, um componente-chave para a análise e avaliação de processos logísticos, além de melhorar a qualidade das decisões. Entretanto, a maior dificuldade no uso do custeio baseado em atividades advém da grande variedade de práticas e métodos de implantação, definições e procedimentos. O objetivo deve ser o melhor sistema de custeio para os processos logísticos, um sistema que equilibre o custo dos erros decorrentes de estimativas incorretas e o custo de medição.

Os esforços empreendidos para aumentar a visibilidade dos custos envolvidos na cadeia logística levaram à criação de ferramentas tais como lucratividade direta por produto – ou DPP –, custeio total de aquisição – TCO – e análise da lucratividade de clientes – CPA – e resposta eficiente ao consumidor – ECR.

Depois de definidas as atividades da cadeia logística e de distribuídos a ela os gastos, a compreensão das atividades relativas à distribuição que podem ser associadas diretamente aos produtos, permite que se verifique a lucratividade direta por produto – DPP –, a partir do confronto da receita gerada pelo produto com os gastos variáveis e diretos que podem ser apropriados a eles. Com essa ferramenta, a organização pode conhecer e tomar medidas para a redução de custos das atividades de distribuição mais onerosas ou não agregadoras de valor, que diretamente interferem na lucratividade dos produtos.

Quando se fala sobre o TCO, percebe-se que novamente o custeio baseado em atividades pode ser empregado para sua operacionalização. O TCO reconhece que os custos de aquisição de um item não são somente aqueles do item propriamente dito, mas de todas as atividades executadas para que o item seja adquirido e utilizado. Assim, as atividades envolvidas no recebimento podem ser associadas aos vários fornecedores da empresa, com o objetivo de identificar gastos gerados por cada um deles e, a partir daí, esses gastos podem ser utilizados para a avaliação desses fornecedores.

O ECR ou resposta eficiente ao consumidor também pode valer-se das informações do ABC para melhorar o modo de executar atividades, com o intuito de reduzir custos, que constitui o seu objetivo. A definição de atividades mais onerosas e a identificação de atividades não agregadoras de valor mais uma vez podem ser empregadas para o redesenho de processos e a implantação de inovações no modo de desempenhar as tarefas.

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Fonte

DAMASCENO, Alfeu; SANTOS, Anderson K. Custos logísticos II. Disponível em: <http://www.supplychainonline.com.br/modules.php?name=News&file=print&sid=18>. Acesso em: 07 jul. 2008.