- Crie uma agenda com os tópicos que serão discutidos.
- Esteja preparado com todas informações necessárias para discutir sobre os tópicos agendados.
- Não perca seu foco.Não participe de reuniões que não precise de sua presença ou contribuição.
- Determine o resultado que você quer alcançar com a reunião.Não tente resolver todos os problemas da empresa em uma única reunião.
- A agenda deve conter apenas os tópicos que podem trazer resultados concretos.
DURANTE A REUNIÃO - Mantenha o foco da reunião. Siga a agenda e não deixe que nenhum novo tópico atrapalhe. Respeite o tempo das pessoas presentes.
- Assegure-se que todos participem e consigam expressar opinião sobre os tópicos abordados.
- Comece a reunião na hora marcada, e termine dentro do tempo planejado com a presença de todos ou não.
APÓS A REUNIÃO - Determine os próximos passos. Quem faz o quê e para quando.
- Use e-mail como forma de manter as pessoas atualizadas sobre o andamento dos próximos passos
quinta-feira, 24 de fevereiro de 2011
Como organizar reuniões produtivas
ANTES DA REUNIÃO
Faculdade,Trabalho e Lazer: Planejamento estratégico para seu escritório
Faculdade,Trabalho e Lazer: Planejamento estratégico para seu escritório: "Embora o termo planejamento estratégico não seja novo, surgem muitas interrogações quando é levado para o segmento jurídico. Logo se pensa e..."
Planejamento estratégico para seu escritório
Embora o termo planejamento estratégico não seja novo, surgem muitas interrogações quando é levado para o segmento jurídico. Logo se pensa em estratégias empresariais, algo distante do mundo da advocacia. Isso não ocorre apenas em escritórios de menor porte ou de estrutura familiar, pois mesmo os grandes enfrentam ou já enfrentaram a dificuldade de associar seu negócio a uma empresa. Mesmo quando já funcionam como tal. O preconceito existe, mas as barreiras estão caindo por uma simples razão: é mudar ou perecer.
A gestão estrategicamente planejada - o pensamento e comportamento racional na advocacia - torna real a profissionalização das estruturas. Dessa forma, cresce a eficiência nos serviços prestados em todas as atividades desempenhadas, importante tanto para pequenos escritórios quanto para os demais. Este trabalho deve ocorrer em todo o contexto da banca.
Não se deve entregar a extensas e intermináveis reflexões, nem se precipitar em mudanças radicais de formas de trabalho. Ou mesmo resumir - se ao estabelecimento de setores e regências. É preciso dispor - se a um trabalho em que haja tanto uma análise quanto a incorporação prática e revisão constante. Como cada escritório e situação são únicos, não basta escolher um manual prático, porque a estrátégia específica não está lá fora. Ela só será possivél ao atentar também para o interior da banca e sua cultura.
Não basta ter uma imagem brilhante do que se deseja alçançar sem olhar para o passado e o presente do escritório. Só assim pode - se projetar um futuro mais sólido.
VISÃO ABRANGENTE
É importante esclarecer que o planejamento estratégico não é uma medida com princípio, meio e fim, a ser usada apenas para " passar o escritório a limpo". Não se trata de um plano limitado em um momento específico. Sua abrângencia é bem maior, uma vez que incorpora uma condução consciente ao escritório, passando a fazer parte da rotina do mesmo, pois sua imagem, caráter, objetivo, decisões, políticas, estruturas e equipe farão parte da formulação estratégica.
Esse tipo de estratégia abrange o processo como em todo. É fundamental que todo o escritório e os envolvidos com seu funcionamento sejam considerados para que a análise da situação atual seja algo real, assim como a elaboração e implementação do planejamento. Isso acontece logo após o reconhecimento das necessidades.
Trabalha - se, então, com o que o escritório já possui, ou seja, o "quem sou", com a análise do histórico de seu segmento, o porquê, a partir de quem e como veio a funcionar. É preciso indentificar o que foi previsto e realizado até então. O planejamento, no entanto, não garante que a nova política de gerenciamento seja idêntica à pretendida, mas cuida para que durante o percurso diário, o escritório não se desvie do foco principal, entendendo que algumas metas não realizadas darão lugar a outras emergentes, o que é normal e sadio para o funcionamento de uma organização.
Ao fazer esta trabalho, é interessante que seja promovida a divisão das gestões existentes, de modo a facilitar a visualização da forma como cada um está relacionada, assim como identificar as diversas tarefa realizada pela área administrativa e técnica. Ao estudar a gestão geral do escritório, que corresponde ao formato do mesmo, é imprescindivel a atenção especial dos sócios ou "donos".
A partir daí, todas as atividades encontram uma base que precisa ser sólida e clara para todos. É neste momento que analisamos a missão, a visão, os princípios e os valores que, caso não estejam bem definidos, deverão ser pensados e colocados em vista. Se não se sabe o motivo da existencia de um escritório ou onde ele pretende chegar, ou ainda, em quais princípios e valores ele deve respaldar - se, não há como criar estratégias de ação, planos e metas setoriais. O planejamento possibilita que administrativo, financeiro, pessoal, produção, tecnologica e infra - estrutura atuem para um fim comum, com outros objetivos específicos.
" Muitas vezes, o escritório abre uma filial em uma situação que pede desinvestimento para sobreviver quando, antes disto, poderia ofertar nosso serviços e os produtos jurídicos para sua base de clientes, de forma a aumentar a retabilidade da operação".
PLANOS DE EXPANSÂO
Em seguida, serão analizadas as formas de crescer, que podem estar relacionadas com a busca de novos mercados, abertura de uma filial, desenvolvimento de um novo serviço ou criação de uma nova área. As tentativas mal sucedidas analisadas no histórico servem como alerta e não como fator de desânimo, porque a empresa reconhecerá algo em que insista desnecessariamente e descobrirá fatores de desenvolvimento que até então não enxergava. Se o escritório não tem idéia de sua missão e visão, provavelmente terá que rever também seus planos de expansão.
Muitas vezes, o escritório abre uma filial em situação que pede um desinvestimento para sobreviver, quando, antes disto, poderia ofertar novos serviços e produtos juridicos para sua base de clientes, de forma a aumentar a rentabilidade da operação. Será necessario, ainda, o reconhecimento dos pontos fortes e fracos dentro do ambiente interno, assim como a identificação de oportunidades e ameaças no ambiente externo ao escritório. Dessa forma, identifica -se os fatores críticos de sucesso e o diferencial competitivo.
O caminho torna -se mais claro após a análise destes fatores internos e externos, apontando -se, naquele momento, o escritório precisa primeiro se fortalecer, já pode crescer, investir ou mesmo desinvestir. Reuniões, palestras, programas de qualidade e dinâmicas são ferramentas e ficazes na elaboração de implementação de estratégias, mas precisam ser objetivas e programadas. Quando o escritório se desmembra., essas ações garantirão sua permanência ou uma nova forma de trabalhá - lo.
"Os profissionais que trabalham no escritório devem ser analisados pelo capital intelectual, ou seja, como um ponto forte para o desenvolvimento, ou como um ponto fraco, no caso de escritórios que mantêm uma grande equipe com obejtivos dispersos."
CAPÍTAL INTELECTUAL
O envolvimento de todos é fundamental desde o ínicio do planejamento para que os objetivos sejam alcançados. Dessa forma, os profissionais que trabalham no escritório precisam ser analisados pelo capital intelectual, ou seja, como um ponto forte para o desenvolvimento, ou, por outro lado, como um ponto fraco, no caso de escritórios que mantêm uma grande equipe com objetivos contrários.
Na implementação da estratégia, várias atividades devem funcionarcomo alguma interdependência. Todas de acordo com o objetivo principal da empresa. A comunicação interna precisa estar preparada para tanto, pois influenciará no desempenho das atividades relacionadas à estratégia planejada. Eis a importância do envolvimento coletivo e do planejamento: garantir um curso orientado e conhecido por todos.
PLANO "B"
As metas que surgem em decorrência da estratégia escolhida abrangem todas as gestões do escritório, e o planejamento precisa ter sido feito conforme cada uma dessas gestões. Já o bom desempenho de uma gestão afeta todas as outras, assim como o caminho inverso reflete sempre no objetivo final do escritório. Será importante também, ao considerar a missão e políticas do escritório juntamente com as pessoas envolvidas, elaborar atividades alternativas na implementação das estratégias, já que o ambiente está em constante mudança e decisões planejadas poderão surtir efeitos diferentes do esperado.
O planejamento prevê sempre a estratégia "B"
Concluímos que a estratégia não pode ser um plano intocável, que não demanda flexibilidade. O escritório precisa trabalhar a mentalidade estratégica das pessoas que ali trabalham, e, se necessário, fazer alterações caso sejam verificadas posturas que insistem em chocar com o padrão da empresa, neste momento já em harmonia com seus princípios formadores.
Sem líderes que auxiliem e implementem o planejamento estratégico, a operação pode sair prejudicada. É preciso criar uma nova demanda de flexibilidade, pois assim os sócios não serão os únicos a participar da elaboração de estratégia, tendo suas atividades revistas e programadas. Também precisarão contar com uma equipe de líderes. Estes podem ser descobertos entre as pessoas do escritórios e que irão colaborar decisivamente para a realização das atividades.
Uma constante supervisão do que foi implementado, com análise dos resultados previstos e obtidos, deve orientar na elaboração de novas estratégias. Ao mesmo tempo, é preciso conservar o padrão de um escritório que sabe porque existe e procura crescer a partir do que se possui, de modo a otimizar recursos e estudar possibilidades, reinventar a advocacia e inovar nas pequenas práticas diárias, sem perder de vista seus princípios e valores.
Texto confeccionado por: John L. Beckley.
A gestão estrategicamente planejada - o pensamento e comportamento racional na advocacia - torna real a profissionalização das estruturas. Dessa forma, cresce a eficiência nos serviços prestados em todas as atividades desempenhadas, importante tanto para pequenos escritórios quanto para os demais. Este trabalho deve ocorrer em todo o contexto da banca.
Não se deve entregar a extensas e intermináveis reflexões, nem se precipitar em mudanças radicais de formas de trabalho. Ou mesmo resumir - se ao estabelecimento de setores e regências. É preciso dispor - se a um trabalho em que haja tanto uma análise quanto a incorporação prática e revisão constante. Como cada escritório e situação são únicos, não basta escolher um manual prático, porque a estrátégia específica não está lá fora. Ela só será possivél ao atentar também para o interior da banca e sua cultura.
Não basta ter uma imagem brilhante do que se deseja alçançar sem olhar para o passado e o presente do escritório. Só assim pode - se projetar um futuro mais sólido.
VISÃO ABRANGENTE
É importante esclarecer que o planejamento estratégico não é uma medida com princípio, meio e fim, a ser usada apenas para " passar o escritório a limpo". Não se trata de um plano limitado em um momento específico. Sua abrângencia é bem maior, uma vez que incorpora uma condução consciente ao escritório, passando a fazer parte da rotina do mesmo, pois sua imagem, caráter, objetivo, decisões, políticas, estruturas e equipe farão parte da formulação estratégica.
Esse tipo de estratégia abrange o processo como em todo. É fundamental que todo o escritório e os envolvidos com seu funcionamento sejam considerados para que a análise da situação atual seja algo real, assim como a elaboração e implementação do planejamento. Isso acontece logo após o reconhecimento das necessidades.
Trabalha - se, então, com o que o escritório já possui, ou seja, o "quem sou", com a análise do histórico de seu segmento, o porquê, a partir de quem e como veio a funcionar. É preciso indentificar o que foi previsto e realizado até então. O planejamento, no entanto, não garante que a nova política de gerenciamento seja idêntica à pretendida, mas cuida para que durante o percurso diário, o escritório não se desvie do foco principal, entendendo que algumas metas não realizadas darão lugar a outras emergentes, o que é normal e sadio para o funcionamento de uma organização.
Ao fazer esta trabalho, é interessante que seja promovida a divisão das gestões existentes, de modo a facilitar a visualização da forma como cada um está relacionada, assim como identificar as diversas tarefa realizada pela área administrativa e técnica. Ao estudar a gestão geral do escritório, que corresponde ao formato do mesmo, é imprescindivel a atenção especial dos sócios ou "donos".
A partir daí, todas as atividades encontram uma base que precisa ser sólida e clara para todos. É neste momento que analisamos a missão, a visão, os princípios e os valores que, caso não estejam bem definidos, deverão ser pensados e colocados em vista. Se não se sabe o motivo da existencia de um escritório ou onde ele pretende chegar, ou ainda, em quais princípios e valores ele deve respaldar - se, não há como criar estratégias de ação, planos e metas setoriais. O planejamento possibilita que administrativo, financeiro, pessoal, produção, tecnologica e infra - estrutura atuem para um fim comum, com outros objetivos específicos.
" Muitas vezes, o escritório abre uma filial em uma situação que pede desinvestimento para sobreviver quando, antes disto, poderia ofertar nosso serviços e os produtos jurídicos para sua base de clientes, de forma a aumentar a retabilidade da operação".
PLANOS DE EXPANSÂO
Em seguida, serão analizadas as formas de crescer, que podem estar relacionadas com a busca de novos mercados, abertura de uma filial, desenvolvimento de um novo serviço ou criação de uma nova área. As tentativas mal sucedidas analisadas no histórico servem como alerta e não como fator de desânimo, porque a empresa reconhecerá algo em que insista desnecessariamente e descobrirá fatores de desenvolvimento que até então não enxergava. Se o escritório não tem idéia de sua missão e visão, provavelmente terá que rever também seus planos de expansão.
Muitas vezes, o escritório abre uma filial em situação que pede um desinvestimento para sobreviver, quando, antes disto, poderia ofertar novos serviços e produtos juridicos para sua base de clientes, de forma a aumentar a rentabilidade da operação. Será necessario, ainda, o reconhecimento dos pontos fortes e fracos dentro do ambiente interno, assim como a identificação de oportunidades e ameaças no ambiente externo ao escritório. Dessa forma, identifica -se os fatores críticos de sucesso e o diferencial competitivo.
O caminho torna -se mais claro após a análise destes fatores internos e externos, apontando -se, naquele momento, o escritório precisa primeiro se fortalecer, já pode crescer, investir ou mesmo desinvestir. Reuniões, palestras, programas de qualidade e dinâmicas são ferramentas e ficazes na elaboração de implementação de estratégias, mas precisam ser objetivas e programadas. Quando o escritório se desmembra., essas ações garantirão sua permanência ou uma nova forma de trabalhá - lo.
"Os profissionais que trabalham no escritório devem ser analisados pelo capital intelectual, ou seja, como um ponto forte para o desenvolvimento, ou como um ponto fraco, no caso de escritórios que mantêm uma grande equipe com obejtivos dispersos."
CAPÍTAL INTELECTUAL
O envolvimento de todos é fundamental desde o ínicio do planejamento para que os objetivos sejam alcançados. Dessa forma, os profissionais que trabalham no escritório precisam ser analisados pelo capital intelectual, ou seja, como um ponto forte para o desenvolvimento, ou, por outro lado, como um ponto fraco, no caso de escritórios que mantêm uma grande equipe com objetivos contrários.
Na implementação da estratégia, várias atividades devem funcionarcomo alguma interdependência. Todas de acordo com o objetivo principal da empresa. A comunicação interna precisa estar preparada para tanto, pois influenciará no desempenho das atividades relacionadas à estratégia planejada. Eis a importância do envolvimento coletivo e do planejamento: garantir um curso orientado e conhecido por todos.
PLANO "B"
As metas que surgem em decorrência da estratégia escolhida abrangem todas as gestões do escritório, e o planejamento precisa ter sido feito conforme cada uma dessas gestões. Já o bom desempenho de uma gestão afeta todas as outras, assim como o caminho inverso reflete sempre no objetivo final do escritório. Será importante também, ao considerar a missão e políticas do escritório juntamente com as pessoas envolvidas, elaborar atividades alternativas na implementação das estratégias, já que o ambiente está em constante mudança e decisões planejadas poderão surtir efeitos diferentes do esperado.
O planejamento prevê sempre a estratégia "B"
Concluímos que a estratégia não pode ser um plano intocável, que não demanda flexibilidade. O escritório precisa trabalhar a mentalidade estratégica das pessoas que ali trabalham, e, se necessário, fazer alterações caso sejam verificadas posturas que insistem em chocar com o padrão da empresa, neste momento já em harmonia com seus princípios formadores.
Sem líderes que auxiliem e implementem o planejamento estratégico, a operação pode sair prejudicada. É preciso criar uma nova demanda de flexibilidade, pois assim os sócios não serão os únicos a participar da elaboração de estratégia, tendo suas atividades revistas e programadas. Também precisarão contar com uma equipe de líderes. Estes podem ser descobertos entre as pessoas do escritórios e que irão colaborar decisivamente para a realização das atividades.
Uma constante supervisão do que foi implementado, com análise dos resultados previstos e obtidos, deve orientar na elaboração de novas estratégias. Ao mesmo tempo, é preciso conservar o padrão de um escritório que sabe porque existe e procura crescer a partir do que se possui, de modo a otimizar recursos e estudar possibilidades, reinventar a advocacia e inovar nas pequenas práticas diárias, sem perder de vista seus princípios e valores.
Texto confeccionado por: John L. Beckley.
quarta-feira, 23 de fevereiro de 2011
Os quatro Ps e o varejo de hoje
Não dá para falar de marketing e principalmente de estratégia sem falar na famosa teoria que define o marketing mix, elaborada por Jerome McCarthy, e conhecida hoje como os 4Ps (quatro pês). Segundo McCarthy, toda estratégia de marketing deve levar em consideração quatro pilares: Produto, Preço, Praça e Promoção.
Mas dentro do varejo de hoje, como se comportam esses quatro elementos?
Produto – Podemos dizer que o varejo caminha por dois caminhos distintos: oferecer uma solução completa, com grande sortimento, como no caso dos grandes magazines ou hipermercados; ou, na contramão desse caminho, especializar-se em apenas um produto buscando a excelência no mercado. Podemos também falar do caminho de alguns varejistas que, para preencher lacunas em seu sortimento ou fortalecer a ligação de sua marca com o consumidor, vêm investindo no lançamento de marcas próprias.
Preço – Nem sempre o menor preço é a melhor estratégia competitiva. O correto é ter um valor de mercadoria adequado à sensação de preço de seus consumidores, ou seja, sua valia. Na relação entre marca e preços, não são os preços que criam valia às marcas, mas a qualidade dos produtos da marca que dita quais serão seus preços.
Praça – Este ponto envolve tanto a questão da localização quanto a questão do ponto de venda em si. Quanto à localização, é nítido o esforço dos grandes varejistas em buscar novos formatos que permitam a operação em bairros ou cidades menores. Há uma grande dificuldade de encontrar, principalmente nos grandes centros, bons pontos comerciais. Quanto ao ponto de venda em si, vale a pena dizer que os PDVs atuais buscam mais do que ser apenas o local de exposição do produto, tentando ser um reflexo completo dos atributos e desejos das marcas, interagindo e buscando não apenas informar, mas se comunicar com seus consumidores. Uma via de mão dupla para troca de informações e aprendizado, visando sua constante evolução.
Promoção – É o ”sangue que corre nas veias” do varejo, principal motor propulsor de boas vendas. Entretanto, busca-se através de softwares e estudos específicos oferecer promoções individualizadas e customizadas, mais de acordo com o real interesse dos consumidores. Comprou uma TV de alta definição? Que tal um desconto na compra de um aparelho de Blu-ray, ou ainda um home theater?
Fonte: Caio Camargo é gerente comercial do Gad'Retail e autor do blog Falando de Varejo. http://www.falandodevarejo.com.br/
terça-feira, 15 de fevereiro de 2011
Faculdade,Trabalho e Lazer: O consumidor inteligente
Faculdade,Trabalho e Lazer: O consumidor inteligente: "A era digital muda tudo, inclusive o consumidor. Para estar na onda de inovações que corre sobre os negócios, não basta só acompanhar a evol..."
O consumidor inteligente
A era digital muda tudo, inclusive o consumidor. Para estar na onda de inovações que corre sobre os negócios, não basta só acompanhar a evolução das tecnologias. É preciso conhecer o consumidor do futuro. E, assim, apresentar-se como a empresa do futuro.
Especialistas brasileiros que voltaram da National Retail Federation 2011 – o maior evento de varejo do mundo, realizado em janeiro - afirmam que a grande tendência é o foco no novo consumidor. Ele interage mais e se informa mais graças às novas tecnologias. Mas não é só isso.
Uma pesquisa do Institute for Business Value da IBM divulgada recentemente afirma que a principal característica do novo consumidor é a inteligência. O estudo ouviu 30.624 consumidores de 13 países diferentes. Entre informações mais específicas sobre região, geração e segmentos do cliente, o estudo aponta algumas tendências gerais do cliente do futuro.
1. Com as novas tecnologias de informação e comunicação, o consumidor está cada vez mais conectado com a empresa. Ele interage pelo celular ou pela internet. E as próprias lojas tornaram-se centrais de informação. O consumidor tem à sua disposição diversos canais de compra e utiliza esses canais de acordo com sua preferência. Com as novas tecnologias, querem melhorar sua experiência de compra. Para acompanhar, o empreendedor tem que ser multicanal, deixando o consumidor definir como quer interagir.
2. Os clientes estão mais exigentes do que nunca. O que eles mais querem é uma experiência personalizada de consumo. Não querem só comprar, querem ser servidos. E querem que o vendedor os conheça bem. O empreendedor deve estar preparado para customizar sua oferta de acordo com o perfil do cliente. A dica é simples: ouvir. As tradicionais estratégias de introspecção não são mais suficientes. Lembra-se daqueles e-mails que as lojas mandavam dando parabéns para o cliente no mês do seu aniversário? Isso já era. Conhecer é muito mais do que isso. E as novas tecnologias estão aí para ajudar.
3. Os consumidores estão interconectados, trocando informações com milhões de pessoas em redes sociais. O empreendedor começa a conhecer o cliente aí, nas redes sociais, sabendo quem o consumidor ouve, quem o influencia na hora da compra. E mais: o que dá poder para o consumidor pode ajudar o empresário. A pesquisa da IBM mostra que muitas pessoas estariam dispostas a colaborar com as empresas testando ou divulgando produtos e serviços que atendam suas necessidades. O pulo do gato não é somente estar bem cotado nas redes sociais. É usá-las em seu favor. Marketing para o cliente vira marketing com o cliente.
4. “Consumidor inteligente” é a definição do cliente do futuro da pesquisa da IBM. Ele sabe o que quer. Sabe obter informações sobre o que quer e sabe escolher os jeitos de comprar o que quer. Onipresente, exigente, poderoso e inteligente, ele quer, enfim, o bê-á-bá do consumo: preços bons, promoções, serviços eficientes, variedade e qualidade.
Fonte: www.papodeempreendedor.com.br/atendimento/o-consumidor-inteligente/
Especialistas brasileiros que voltaram da National Retail Federation 2011 – o maior evento de varejo do mundo, realizado em janeiro - afirmam que a grande tendência é o foco no novo consumidor. Ele interage mais e se informa mais graças às novas tecnologias. Mas não é só isso.
Uma pesquisa do Institute for Business Value da IBM divulgada recentemente afirma que a principal característica do novo consumidor é a inteligência. O estudo ouviu 30.624 consumidores de 13 países diferentes. Entre informações mais específicas sobre região, geração e segmentos do cliente, o estudo aponta algumas tendências gerais do cliente do futuro.
1. Com as novas tecnologias de informação e comunicação, o consumidor está cada vez mais conectado com a empresa. Ele interage pelo celular ou pela internet. E as próprias lojas tornaram-se centrais de informação. O consumidor tem à sua disposição diversos canais de compra e utiliza esses canais de acordo com sua preferência. Com as novas tecnologias, querem melhorar sua experiência de compra. Para acompanhar, o empreendedor tem que ser multicanal, deixando o consumidor definir como quer interagir.
2. Os clientes estão mais exigentes do que nunca. O que eles mais querem é uma experiência personalizada de consumo. Não querem só comprar, querem ser servidos. E querem que o vendedor os conheça bem. O empreendedor deve estar preparado para customizar sua oferta de acordo com o perfil do cliente. A dica é simples: ouvir. As tradicionais estratégias de introspecção não são mais suficientes. Lembra-se daqueles e-mails que as lojas mandavam dando parabéns para o cliente no mês do seu aniversário? Isso já era. Conhecer é muito mais do que isso. E as novas tecnologias estão aí para ajudar.
3. Os consumidores estão interconectados, trocando informações com milhões de pessoas em redes sociais. O empreendedor começa a conhecer o cliente aí, nas redes sociais, sabendo quem o consumidor ouve, quem o influencia na hora da compra. E mais: o que dá poder para o consumidor pode ajudar o empresário. A pesquisa da IBM mostra que muitas pessoas estariam dispostas a colaborar com as empresas testando ou divulgando produtos e serviços que atendam suas necessidades. O pulo do gato não é somente estar bem cotado nas redes sociais. É usá-las em seu favor. Marketing para o cliente vira marketing com o cliente.
4. “Consumidor inteligente” é a definição do cliente do futuro da pesquisa da IBM. Ele sabe o que quer. Sabe obter informações sobre o que quer e sabe escolher os jeitos de comprar o que quer. Onipresente, exigente, poderoso e inteligente, ele quer, enfim, o bê-á-bá do consumo: preços bons, promoções, serviços eficientes, variedade e qualidade.
Fonte: www.papodeempreendedor.com.br/atendimento/o-consumidor-inteligente/
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