Os quatro Ps e o varejo de hoje

Não dá para falar de marketing e principalmente de estratégia sem falar na famosa teoria que define o marketing mix, elaborada por Jerome McCarthy, e conhecida hoje como os 4Ps (quatro pês). Segundo McCarthy, toda estratégia de marketing deve levar em consideração quatro pilares: Produto, Preço, Praça e Promoção.

Mas dentro do varejo de hoje, como se comportam esses quatro elementos?

Produto – Podemos dizer que o varejo caminha por dois caminhos distintos: oferecer uma solução completa, com grande sortimento, como no caso dos grandes magazines ou hipermercados; ou, na contramão desse caminho, especializar-se em apenas um produto buscando a excelência no mercado. Podemos também falar do caminho de alguns varejistas que, para preencher lacunas em seu sortimento ou fortalecer a ligação de sua marca com o consumidor, vêm investindo no lançamento de marcas próprias.

Preço – Nem sempre o menor preço é a melhor estratégia competitiva. O correto é ter um valor de mercadoria adequado à sensação de preço de seus consumidores, ou seja, sua valia. Na relação entre marca e preços, não são os preços que criam valia às marcas, mas a qualidade dos produtos da marca que dita quais serão seus preços.

Praça – Este ponto envolve tanto a questão da localização quanto a questão do ponto de venda em si. Quanto à localização, é nítido o esforço dos grandes varejistas em buscar novos formatos que permitam a operação em bairros ou cidades menores. Há uma grande dificuldade de encontrar, principalmente nos grandes centros, bons pontos comerciais. Quanto ao ponto de venda em si, vale a pena dizer que os PDVs atuais buscam mais do que ser apenas o local de exposição do produto, tentando ser um reflexo completo dos atributos e desejos das marcas, interagindo e buscando não apenas informar, mas se comunicar com seus consumidores. Uma via de mão dupla para troca de informações e aprendizado, visando sua constante evolução.

Promoção – É o ”sangue que corre nas veias” do varejo, principal motor propulsor de boas vendas. Entretanto, busca-se através de softwares e estudos específicos oferecer promoções individualizadas e customizadas, mais de acordo com o real interesse dos consumidores. Comprou uma TV de alta definição? Que tal um desconto na compra de um aparelho de Blu-ray, ou ainda um home theater?

Fonte: Caio Camargo é gerente comercial do Gad'Retail e autor do blog Falando de Varejo. http://www.falandodevarejo.com.br/

Faculdade,Trabalho e Lazer: O consumidor inteligente

Faculdade,Trabalho e Lazer: O consumidor inteligente: "A era digital muda tudo, inclusive o consumidor. Para estar na onda de inovações que corre sobre os negócios, não basta só acompanhar a evol..."

O consumidor inteligente

A era digital muda tudo, inclusive o consumidor. Para estar na onda de inovações que corre sobre os negócios, não basta só acompanhar a evolução das tecnologias. É preciso conhecer o consumidor do futuro. E, assim, apresentar-se como a empresa do futuro.
Especialistas brasileiros que voltaram da National Retail Federation 2011 – o maior evento de varejo do mundo, realizado em janeiro - afirmam que a grande tendência é o foco no novo consumidor. Ele interage mais e se informa mais graças às novas tecnologias. Mas não é só isso.
Uma pesquisa do Institute for Business Value da IBM divulgada recentemente afirma que a principal característica do novo consumidor é a inteligência. O estudo ouviu 30.624 consumidores de 13 países diferentes. Entre informações mais específicas sobre região, geração e segmentos do cliente, o estudo aponta algumas tendências gerais do cliente do futuro. 

1. Com as novas tecnologias de informação e comunicação, o consumidor está cada vez mais conectado com a empresa. Ele interage pelo celular ou pela internet. E as próprias lojas tornaram-se centrais de informação. O consumidor tem à sua disposição diversos canais de compra e utiliza esses canais de acordo com sua preferência. Com as novas tecnologias, querem melhorar sua experiência de compra. Para acompanhar, o empreendedor tem que ser multicanal, deixando o consumidor definir como quer interagir.
2. Os clientes estão mais exigentes do que nunca. O que eles mais querem é uma experiência personalizada de consumo. Não querem só comprar, querem ser servidos. E querem que o vendedor os conheça bem. O empreendedor deve estar preparado para customizar sua oferta de acordo com o perfil do cliente. A dica é simples: ouvir. As tradicionais estratégias de introspecção não são mais suficientes. Lembra-se daqueles e-mails que as lojas mandavam dando parabéns para o cliente no mês do seu aniversário? Isso já era. Conhecer é muito mais do que isso. E as novas tecnologias estão aí para ajudar.
3. Os consumidores estão interconectados, trocando informações com milhões de pessoas em redes sociais. O empreendedor começa a conhecer o cliente aí, nas redes sociais, sabendo quem o consumidor ouve, quem o influencia na hora da compra. E mais: o que dá poder para o consumidor pode ajudar o empresário. A pesquisa da IBM mostra que muitas pessoas estariam dispostas a colaborar com as empresas testando ou divulgando produtos e serviços que atendam suas necessidades. O pulo do gato não é somente estar bem cotado nas redes sociais. É usá-las em seu favor. Marketing para o cliente vira marketing com o cliente.
4. “Consumidor inteligente” é a definição do cliente do futuro da pesquisa da IBM. Ele sabe o que quer. Sabe obter informações sobre o que quer e sabe escolher os jeitos de comprar o que quer. Onipresente, exigente, poderoso e inteligente, ele quer, enfim, o bê-á-bá do consumo: preços bons, promoções, serviços eficientes, variedade e qualidade.

Fonte: www.papodeempreendedor.com.br/atendimento/o-consumidor-inteligente/

Habilidades para adicionar valor à companhia.

A contabilidade surgiu para prestar informação ao dono da empresa. Com o advento do mercado de capitais, das auditorias, que se distanciavam da figura do administrador, houve a necessidade de que a contabilidade reportasse informações para esses novos usuários.

Surge então a contabilidade geral, a de custos e a contabilidade financeira, para prestar informações aos usuários externos. Saiu-se da contabilidade inicial, que era a de apenas informar aos gestores da empresa para tomada de decisão, e passou–se, então, a gerar informação ao usuário externo, explica o sócio da Integral Consultoria Empresarial, Paulo Roberto Pinheiro.

Com o advento da tecnologia da informação dando velocidade na apuração dos dados, surge novamente a contabilidade como uma ferramenta de utilização para os modelos de gestão. A contabilidade gerencial é a reunião dos quatro cômputos empresariais, ou seja, contabilidade geral ou financeira, contabilidade de custos, a de planificação – orçamento empresarial – e as estatísticas empresariais. Unindo tudo isso, surgem os sistemas de informação gerenciais, afirma Pinheiro.

O contador que se limitava aos conhecimentos contábeis, que se contentava com a formação média e que só fazia para o cliente o que a legislação fiscal determinava, está definitivamente condenado ao desaparecimento. Os novos tempos requerem um novo perfil de profissional, mais compromissado com o sucesso dos resultados de seus clientes. Um verdadeiro parceiro, que pensa e age, ressalta o gerente de planejamento tributário da Dana Albarus, Raul Alves Cortepasse.

A contabilidade gerencial é um dos instrumentos mais poderosos para subsidiar a administração de uma empresa. Seus relatórios abrangem os diferentes níveis hierárquicos e funcionam como ferramentas indispensáveis nas tomadas de decisões, causando forte influência no processo de planejamento estratégico empresarial e no orçamento.

Suas técnicas são personalizadas para atender a cada tipo de empresa, desenvolvidas para atender as necessidades de seus usuários, podendo ser voltada para a entidade como um todo ou em partes. Realiza, ainda, controles específicos como o controle de custos de produção para formação do preço de venda.

Todas as empresas, independentemente de seu porte, devem utilizar a contabilidade gerencial para direcionar seus negócios, utilizando-a também como um instrumento de análise de desempenho e de monitoramento dos resultados auferidos, pois tal prática proporcionará segurança nas operações presentes e futuras.

O atual foco das pesquisas sobre a missão das entidades empresariais, explica Cortepasse, está centrado no conceito de criação de valor, associado ao processo de informação gerado pela contabilidade para que as entidades possam cumprir adequadamente sua missão. O atual estágio da contabilidade gerencial está centrado no processo de criação de valor por meio do efetivo uso dos recursos empresariais. Assim, o conceito de criação de valor na contabilidade gerencial, como em finanças, está ligado ao processo de geração de lucro para os acionistas.

Pinheiro explica que hoje existe uma grande confusão acerca da contabilidade financeira, de custos e gerencial. A contabilidade gerencial não se preocupa apenas com a gestão dos recursos, ela é uma gestão de custos e receitas, preocupa-se com o resultado. Ela surge como uma ferramenta que está atrelada aos modelos de gestão, interagindo com as contabilidades financeira e de custos. É uma ferramenta que permite aos gestores do negócio saberem se têm capacidade ou não de competitividade no mercado.

Para os especialistas, a contabilidade gerencial é hoje uma área extremamente atrativa, na qual é possível encontrar profissionais de diversas áreas, como da administração de produção e de tecnologia da informação. Mas quem teria plenas condições de levar a concepção de um sistema de gestão utilizando essa ferramenta são os profissionais da contabilidade, afirma Pinheiro.

Implicação das mudanças na contabilidade gerencial

A contadora e professora Maria Elisabeth Pereira Kraemer, em um artigo científico sobre a contabilidade gerencial, afirma que mudanças importantes na tecnologia, o esforço de diminuir inventários, bem como a necessidade de eliminar atividades que não adicionam valor aos produtos, fizeram com que alguns conceitos e técnicas de custeio viessem a ser contemplados como mais capazes de evidenciar os custos de produção e de produtos do que as tradicionais técnicas de custeio. Hoje, a necessidade de um sistema contábil nas empresas é uma realidade. O sistema deve possibilitar um controle eficaz e fornecer à administração todas as informações concernentes à situação patrimonial e financeira e aos resultados obtidos.

A visão da empresa como um todo e a definição das necessidades representam as premissas básicas para a eficácia do processo. Cabe ressaltar, escreve Maria Elisabeth, a importância da participação do contador, por ser a contabilidade uma área de alto grau de interação com as demais.

Os informes da contabilidade gerencial, não raras vezes, são de pouca valia para os gerentes operacionais, no seu empenho de reduzir custos e melhorar a produtividade. Tais informes afetam, com freqüência, a produtividade, por demandarem tempo os gerentes operacionais, tentando entender e explicar divergências apresentadas, pouco a ver com a realidade econômica e tecnológica de suas operações, destaca.

Cada empresa tem seus produtos, sua tecnologia de produção, administrando-os dentro de conceitos que julga mais adequados a sua realidade produtiva, e trabalha dentro de uma filosofia de qualidade gerencial e de produtos, que deve permear por toda a empresa.

Isso conduziu os profissionais da contabilidade a redesenhar seus sistemas de informações gerenciais, incorporando novos conceitos que melhor retratam as alterações nos métodos de administração de produção. Portanto, a contabilidade gerencial deve consistir de um sistema de informações atualizadas.

Controladoria voltada para o futuro da empresa

A controladoria, no exercício da função contábil gerencial, pode monitorar adequadamente o processo de geração de valor dentro da empresa, preocupando-se com a geração de lucros, mas também com a continuidade da companhia. Para o gerente de planejamento tributário da Dana Albarus, Raul Alves Cortepasse, não é suficiente a produção de lucros, pois os lucros precisam ser gerados considerando as estratégias de médio e longo prazos, as expectativas dos acionistas, a satisfação dos clientes, a preservação do meio ambiente, a ética dos negócios, a motivação dos colaboradores, a evolução tecnológica e as ameaças dos concorrentes.

Nesse ambiente acirrado de competição, a contabilidade gerencial ganha destaque, pois irá subsidiar e monitorar as decisões que serão determinantes para a obtenção de maiores ou menores lucros para a organização, destaca Cortepasse. Assim, a contabilidade gerencial está voltada ao gerenciamento das operações presentes e também das operações no futuro.

A contabilidade gerencial deve suprir, através do sistema de informação contábil gerencial, todas as áreas da companhia. Como cada nível de administração dentro da empresa utiliza a informação contábil de maneira diversa, cada qual com um nível de agregação diferente, o sistema de informação contábil deverá providenciar que a informação contábil seja trabalhada de forma específica para cada segmento hierárquico da companhia. O gerente da Dana Albarus afirma que esse sistema de informações funciona a partir dos seguintes elementos: sistema de custeio, orçamento plurianual, controle orçamentário e programas de melhorias contínuas –benchmarking, mapeamento de processos e programas de valorização de idéias.

Mesmo em uma economia altamente competitiva, na qual muitas vezes o preço de venda é determinado pelo mercado, é de suma importância a determinação adequada de quanto custa produzir uma mercadoria ou qual o custo de aquisição de um bem para ser usado no processo de industrialização ou para ser revendido, ensina.

Porém, a cada ano, essa é uma tarefa mais desafiadora pelas dificuldades impostas por nossa cultura, explica o especialista, tais como: cálculo das depreciações pelo método mais simples – método linear –, sem considerar a verdadeira estimativa de vida útil dos bens, contabilização de algumas formas de imobilizado, como despesa e alto custo com impostos e juros embutidos no custo de produção. Além desses tradicionais inconvenientes, temos, ainda, o fato de que, a cada ano, o legislador fiscal busca, através de manobras tributárias e fiscais, aumentar a receita do governo, sem se importar se essas mediadas estão de acordo com as normas internacionais de contabilidade ou, em muitos casos, se estão ou não de acordo com a nossa constituição, ataca. Nesse cenário, a contabilidade gerencial, através das áreas de controladoria, é de fundamental importância para as empresas poderem tomar decisões.

A contabilidade ainda é vista como um mal necessário dentro da empresa, explica o sócio da Integral Consultoria Empresarial, Paulo Roberto Pinheiro. A contabilidade é vista hoje como o maior vaso comunicante dentro da organização. Se existe um lugar em que estão centralizados todos os atos da gestão, ele está dentro da contabilidade, afirma. Para Pinheiro, os contadores precisam ver a contabilidade como geradora de informações para o planejamento e controle das operações para a maximização do lucro da empresa.

Fonte

HABILIDADES para adicionar valor à companhia. Jornal do Comércio, Rio de Janeiro, 26 jan. 2005. Disponível em: <http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/gestaocontabil.htm>. Acesso em: 04 jan. 2006.

A governança compensa?

Para quem ainda tinha dúvidas se a governança realmente valoriza as companhias e ainda temia que os bons resultados inicialmente encontrados em função das boas práticas fosse uma maré passageira, os mais recentes estudos não deixam dúvida. Pesquisas feitas com as empresas que efetivamente foram negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo nos anos 2003 e 2004 tiram o ponto de interrogação do título. Segundo os trabalhos acadêmicos mais recentes, o respeito aos acionistas já oferece com certeza uma recompensa, que é o aumento do valor da empresa. Um dos trabalhos, de Alexandre di Miceli, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC –, revela que uma mudança do pior para o melhor nível de governança resulta em um aumento de 85% a 100% na capitalização de mercado da companhia. A capitalização corresponde ao valor da cotação multiplicado pelo número de acionistas. É um indicador que representa o valor das empresas listadas. Por conta disso, é possível concluir que a evolução das práticas de governança também leva ao aumento do mercado como um todo. 

No começo, o temor era de que as evidências encontradas em outros mercados entre as boas práticas de governança corporativa e o aumento do valor da companhia não se repetissem no Brasil. Os estudos locais que avaliaram os efeitos das primeiras evoluções das empresas brasileiras, rumo a um melhor relacionamento com os acionistas, foram animadores. No entanto, a maior parte dessas primeiras pesquisas só analisavam a correlação entre alguns aspectos isolados de governança e seu impacto na geração de valor para a companhia, diz Miceli.

Agora, diz o especialista, começa a se consolidar a primeira leva de trabalhos que mostra uma relação concreta e forte entre a boa governança e a valorização da companhia. Um dos primeiros estudos que mostraram essa ligação foi o do professor Ricardo Leal, da Coppead UFRJ, que elaborou um quadro no qual listava as principais boas práticas e verificou que cada ponto que a empresa cumpria equivalia a um aumento de 6,8% no valor de mercado das ações.

A pesquisadora Flavia Padilha também acaba de concluir um trabalho de mestrado pelo IAG PUC-Rio no qual buscou verificar quais seriam os benefícios obtidos com a adoção de boas práticas de governança corporativa no caso das empresas brasileiras. Importante ressaltar que o estudo da pesquisadora toma como base dados de cerca de 200 empresas listadas e negociadas em bolsa no ano de 2004, ou seja, já em um momento mais recente. Os principais focos da tese foram justamente a relação entre boas práticas e o aumento do valor, por um lado, e a redução do custo do capital, por outro. O trabalho enfatizou a transparência dada pela companhia e as características do Conselho de Administração, tomando como parâmetros as recomendações presentes nos códigos de boa governança.

Os resultados para essa amostra de empresas, em 2004, apresentam uma relação estatisticamente significante entre o valor das companhias e os aspectos relacionados às práticas de governança como, por exemplo, a boa comunicação com o mercado por meio do Índice de Governança Corporativa – IGC –, diz Flavia. Com relação ao custo de capital próprio, no entanto, a análise quantitativa dos dados foi pouco conclusiva, completa.

Apesar disso, segundo a pesquisadora, é possível encontrar indícios da redução do custo de captação de recursos no mercado e pode-se verificar que os novos aspectos trazidos pela bom tratamento aos acionistas minoritários influenciam a dinâmica empresarial no Brasil. Novas formas de governança, especialmente as decorrentes do controle acionário compartilhado têm ocupado espaço crescente no país, diz a pesquisadora. Isso faz com que a discussão da governança passe a ser mais relevante porque os diversos controladores precisam de mecanismos para monitorar o desempenho dos gestores da companhia.

Para Flavia, o capital de risco tende a se tornar uma fonte de recursos não apenas menos onerosa mas também mais adequada do ponto de vista da governança financeira, para financiar os investimentos. Existe uma correspondência entre as estruturas de governança corporativa e financeira decorrentes das mudanças sofridas pelas empresas na economia brasileira, disse Flavia, acrescentando, no entanto, que o assunto deverá ser tema de outros estudos.

Em seu estudo, o pesquisador di Miceli, do IBGC, procurou testar a influência dos mecanismos de governança agrupados e não isoladamente. Para isso, procurou testar a hipótese em diversos modelos econométricos. Ele analisou 154 companhias não financeiras que tinham liquidez em 2002.

Segundo Miceli, a maior parte dos trabalhos anteriores procurava averiguar se o valor de mercado das empresas era determinado por mecanismos internos ou externos – de governança. Ao analisar os aspectos isoladamente, não se podia verificar uma influência isolada de cada prática, sendo que algumas podem ter sinergias, explica Miceli.

O especialista não analisou, nesse trabalho, o impacto da governança nos custos de captação, mas esse é o tema de um outro estudo, que já está em fase final. Estou analisando não apenas o custo de capital próprio mas também de terceiros, diz. Uma parte da pesquisa avalia a relação entre a qualidade da governança e os ratings de crédito da companhia, por exemplo, conta ele. Intuitivamente, a relação com custo de capital menor parece existir, mas terei em breve um embasamento mais concreto sobre isso, conclui.

Fonte

RIO, Catherine Vieira do. A governança compensa? Disponível em: <http://www.realtrader.com.br/forum/indice.pl/read/11450>. Acesso em: 06 jan. 2006.

A sua empresa está criando ou destruindo valor?

A questão aparentemente complexa na verdade deveria estar presente no dia a dia de todas empresas, pois como veremos mais adiante, não basta apenas gerar lucro; a empresa também tem de criar valor para seus proprietários.

Olhando para as empresas brasileiras, constatamos que a grande maioria está calcada num modelo de gestão com controle familiar, característica típica de vários países emergentes. Essa característica vem sendo alterada pelo ingresso no país de grupos econômicos com sede em economias mais desenvolvidas e com modelos de gestão que estabelecem compromissos de seu corpo diretivo com a criação de valor para a empresa, substituindo o modelo familiar que premia colaboradores mais por sua lealdade e obediência do que por desempenho financeiro.

Esse modelo de gestão alinha interesses dos gerentes com o dos proprietários, fazendo com que os primeiros busquem em todas as suas ações a geração de valor para os proprietários e estes, por sua vez, a remunerar seus principais executivos pela contribuição de cada um na geração de valor, ou maximização da riqueza dos proprietários.

De tempos em tempos, nos deparamos com novos conceitos em administração e finanças, cuja aplicação nos remete a conceitos já conhecidos, mas que sob nova roupagem, se apresentam como conhecimento técnico moderno, quando na verdade, não passam de conceitos já utilizados, porém reciclados.

É o caso do EVA® – Valor Econômico Agregado. Trata-se de uma medida de desempenho, para mensurar o quanto de valor está sendo criado ou destruído pela empresa. Em síntese, a fórmula é relativamente simples, pois parte do princípio de que o capital empregado no negócio deve ser remunerado, e se o resultado gerado na operação, depois de descontados custos e despesas operacionais, não for superior à expectativa de remuneração do capital investido pelo acionista no negócio, a empresa não vem agregando valor, mas sim destruindo. Na verdade, o método mede o desempenho com ênfase no custo do capital.

Esse conceito está sendo reciclado com esta nomenclatura EVA®, expressão inglesa que significa  conomic Value Added ou em português Valor Econômico Adicionado ou Agregado.

Uma empresa de consultoria americana, a Stern Stewart & Co., aproveitando-se do esquecimento dos profissionais da área, se apropriou do conceito dessa sigla, registrou a marca e vem já há algum tempo espalhando a boa nova pelo mundo.

Sem querer tirar o mérito da empresa de consultoria americana, que tão habilmente vem difundindo o conceito pelo mundo, não posso deixar de dizer que se trata de uma idéia antiga com uma roupagem moderna, o que não invalida o propósito de mensuração quanto a agregar ou destruir valor ao negócio. Os economistas, e aí me incluo, chamam isso de lucro residual, econômico ou aluguel econômico.

A metodologia contempla de forma objetiva o quanto está sendo remunerado o capital do acionista. E partindo da premissa de que o objetivo da administração é criar valor para o acionista, precisamos determinar o valor da empresa e monitorá-lo permanentemente, para observamos se a criação de valor está se confirmando ou se seu capital vem sendo destruído, mesmo que dividendos venham sendo pagos continuadamente.

Criar valor para o acionista em essência significa elevar o valor da empresa, portanto o termo adicionado está empregado no sentido de algo mais. Todavia, a criação de valor para o acionista é uma batalha que se ganha no dia a dia com muita criatividade para identificar, analisar e implantar projetos que adicionem valor para os acionistas. Projetos que ofereçam uma taxa de retorno superior ao custo de oportunidade que esses acionistas teriam, caso investissem seus recursos em outras opções do mercado financeiro.

Por ser um cálculo financeiro, o EVA® não leva em conta o risco em uma operação desenvolvida no mercado financeiro. O cálculo é simples: deduz-se do lucro operacional líquido uma cobrança pelo volume de capital empregado no negócio / empresa. Esse capital corresponde à soma do capital de giro, ativo permanente e outros ativos operacionais, multiplicados por uma taxa de juros – custo de capital de terceiros – e uma taxa de risco – custo do capital próprio. A essa taxa chamamos de custo médio ponderado do capital – CMPC. Se o resultado for positivo, a empresa tem EVA® positivo e criou valor durante o período analisado. Se for negativo, então a empresa destruiu valor e seus proprietários estão perdendo dinheiro. A formula é a seguinte...

EVA® = ROL – CMPC% . (CT)

ROL é o Resultado Líquido Operacional depois dos impostos, CMPC% é o Custo Médio Ponderado de Capital e CT é o Capital Total. Dessa forma, a título de exemplo, se o capital aplicado num negócio é da ordem de US$ 1.000.000 e o custo atribuído a esse capital for de 15%, seu retorno esperado será de US$ 150.000. Se o lucro operacional líquido apurado for de US$ 250.000, seu EVA® será de US$ 100.000; significa que ela agregou valor em mais US$ 100.000 para seus proprietários.

Se partirmos do princípio que uma empresa é o conjunto de projetos em operação, devemos trabalhar para melhorar sua eficiência operacional, financeira e racionalizar o uso do capital visando aumentar sua geração de valor. Obviamente, outros fatores contribuem para o sucesso das empresas, mas o enfoque de geração de valor pressupõe que os criadores de valor na empresa necessitam ter criatividade para identificar, analisar e implantar projetos que criem valor para os acionistas.

Podemos concluir, então, que o objetivo da administração de uma empresa é de elevar seu valor para os acionistas através da melhoria e implantação de projetos que ofereçam um retorno superior ao custo do capital, e que uma empresa bem administrada deverá ter sempre calculado e monitorado seu valor.

São quatro os direcionadores para criação de valor para os acionistas...

Eficiência operacional

Cortar custo e reduzir a carga tributária para aumentar o resultado operacional líquido, operando de forma mais eficiente para garantir um retorno maior sobre o capital investido no negócio.

Eficiência financeira

Efetivar investimentos nos quais o resultado operacional líquido seja maior do que o aumento de encargos de capital. Ou seja, empreender projetos cujo fluxo de caixa a valor presente seja positivo.

Crescimento rentável

Não investir em ativos e atividades que não estejam gerando retornos iguais ou maiores do que o custo de capital.

Racionalização do capital

Estruturar as finanças da empresa de forma tal que minimizem o custo de capital.

O EVA® é uma maneira fundamental de medir e gerir o desempenho empresarial que tem raízes tão antigas quanto o próprio capitalismo. Esse conceito de criação de valor está cada vez mais presente nas empresas. Não se trata de uma panacéia, nem a razão de seu sucesso; mas como medida de desempenho, deve ser inserido no sistema de gestão financeira e monitorado permanentemente.

E agora você poderia responder a questão inicial: A sua empresa está criando ou destruindo valor? Espero que os responsáveis pela gestão das empresas estejam preocupados em responder a essa questão, pois atualmente muitas empresas estabelecem remuneração variável em função da geração de valor obtida. É uma tendência irreversível que nos obriga incondicionalmente a exercermos nossa criatividade como agentes criadores de valor para a empresa e por conseguinte aumentando a riqueza de seus proprietários / acionistas.

Fonte

HERRERA, Roberto. A sua empresa está criando ou destruindo valor? [S.l.: s.n.].

Custo é a chave da estratégia

Em busca de resultados que satisfaçam clientes, gerando valor para os acionistas e funcionários, o Banco ABN Amro Real criou uma saída inteligente baseada em um modelo inovador de gestão de custos.

Um cenário altamente competitivo exige rapidez na tomada de decisão para garantir não somente a sobrevivência da empresa como seu lugar no ranking. Por essa razão, o Banco ABN Amro Real está apurando a rentabilidade de produtos, serviços e clientes, por meio da análise do processo de geração de valor. É um modelo que começou a ser desenhado há quatro anos, quando decidiu investir em um projeto de custos, demandando a criação de critérios e o uso de ferramentas adequados à estratégia do grupo.

Em 2001, entrava em vigor uma nova estrutura mundial com foco no aprimoramento do atendimento ao cliente, na conquista da liderança em mercados selecionados e na maximização do valor adicionado para o acionista. A tecnologia, alinhada à metodologia de custeio, foi a saída acertada para viabilizar a apuração correta dos custos, de acordo com Ralf Merschmann, gerente de Custos do ABN Amro Real, e também líder do projeto de custos. Adotamos o SAS ABM, para apurar custos de forma inteligente, prática e confiável e ao conhecê-los, ampliamos nossa capacidade de gerir questões estratégicas, de rentabilidade e operacionais, explica.

Resultados no longo prazo

Até o momento, foram investidos R$5 milhões em todas as fases do projeto, desde a apuração, contratação de consultores, definição do tipo de informação, aquisição de ferramentas, envolvimento da equipe e atualização das etapas. E uma das conseqüências positivas de todo esse trabalho, na opinião de Merschman, foi a mudança do comportamento dos gestores que passaram a usar as informações disponíveis e análises sobre os custos de processos, serviços e transações, para auxiliarem nas tomadas de decisões em suas atividades.

Um exemplo de como a posse dos custos ajuda no planejamento estratégico é a avaliação da rentabilidade das transações efetuadas nos diferentes canais. É mais caro para o banco usar o canal de atendimento agência. A alternativa é direcionar o cliente para o uso de outros como os caixas eletrônicos, internet e ‘call center’. A migração do atendimento nas agências para o auto-atendimento ou outros canais eletrônicos pode gerar economia significativa - uma utilização equilibrada dos canais, minimizando os gargalos e melhorando o atendimento. Os ganhos podem ser sentidos pelos clientes e pelo banco, que oferece atendimento mais rápido com menor custo, exemplifica o executivo.

Atualmente, a instituição financeira realiza 10 milhões de transações/mês nas agências, 20 milhões nos canais de auto-atendimento e 10 milhões pela internet. A meta é migrar parte do volume de operações nas agências para os canais eletrônicos e obter atendimento de qualidade a um custo menor. É importante reconhecermos que os canais hoje disponíveis se complementam, todos estão a disposição dos clientes e o equacionamento na utilização é o grande desafio.

Segredo do sucesso

O bom desenvolvimento do projeto, que teve início em 2001, foi atribuído a um planejamento coerente e à definição de fases distintas e cuidadosamente direcionadas. Tudo isso somado à metodologia Activity-Based Costing – ABC - custeio baseado em atividades –, por fornecer informações para a tomada de decisão referente ao comportamento dos custos de produtos e serviços.

Assim, o modelo operacional do ABN Amro Real, que visa o aumento da eficiência no uso dos recursos, tem hoje como base a disseminação da cultura de gestão, utilizando informações importantes para melhor direcionar os negócios, otimizando os preços de produtos e serviços.

Como a abordagem adotada foi a de custeio por processo de negócio, em função da representatividade dos recursos envolvidos, primeiramente foram custeados os canais de atendimento e as áreas operacionais de produtos – back office. Atualmente, já estão concluídos os canais agência – processamento de transações-caixa e retaguarda –, auto-atendimento, call center, operações de rede, suporte a operações financeiras, operações EDI, internet, consumer finance e cartões de crédito.

As aplicações práticas estão em andamento, assim como a utilização das [informações] para a apuração da rentabilidade de clientes, o SLA – service level agreement –, o dimensionamento de pessoal, a implementação de novos produtos e as concorrências e terceirizações.

Um modelo de vanguarda

Com o projeto a adequação da estrutura da organização às necessidades do mercado foi aprimorada. Trata-se de um ponto importante, visto que o consumo dos recursos é decorrência do relacionamento com o cliente, que demanda produtos e serviços da instituição. O modelo de custos adotado, portanto, está estruturado sobre três pilares: gestão estratégica de custos, rentabilidade de clientes, produtos e unidades de negócio e gestão operacional.

Todas as áreas funcionam integradas e usam os recursos disponíveis da melhor maneira possível, para manter um nível de serviço adequado. Nesse desenho, departamentos e áreas – tecnologia, recursos humanos, agências, etc. – funcionam como unidades de negócios independentes. Elas possuem metas, budget próprios e gerenciam seus custos e receitas, além de venderem e comprarem serviços de outras unidades.

Alinhado ao modelo operacional do ABN Amro Real, as áreas fazem uso de ferramentas de gestão como gestão de custo e gestão de prestação de serviços internos – SLA –, descrita por Merschmann. O SLA é um modelo utilizado para aprimorar a gestão de recursos, otimizando o consumo de recursos, comprometendo as partes envolvidas – prestador e consumidor –, por meio da negociação e da formalização de contratos de prestação de serviços entre as áreas.

Hoje, a estrutura de negócios do ABN Amro Real - quarto maior banco privado brasileiro em depósitos e empréstimos e o quinto maior em ativos - está dividida em três linhas: wholesale clients – grandes empresas e instituições com atuação global –, consumer & commercial clients – corporações locais, pessoas físicas e empresas de pequeno e médio portes – e private clients & asset management – clientes private e administração de recursos de terceiros.

Para Merschmann, a evolução da metodologia ABC/ABM irá proporcionar o desenvolvimento do chamado ABB – activity based budgeting - orçamento baseado em atividades. Por meio dele, será possível aprimorar o planejamento estratégico do banco.

Fonte

CUSTO é a chave da estratégia. Disponível em: <http://www.intelog.net/site/imprimir.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=627271&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=612235>. Acesso em: 04 jan. 2006.