Custo é a chave da estratégia

Em busca de resultados que satisfaçam clientes, gerando valor para os acionistas e funcionários, o Banco ABN Amro Real criou uma saída inteligente baseada em um modelo inovador de gestão de custos.

Um cenário altamente competitivo exige rapidez na tomada de decisão para garantir não somente a sobrevivência da empresa como seu lugar no ranking. Por essa razão, o Banco ABN Amro Real está apurando a rentabilidade de produtos, serviços e clientes, por meio da análise do processo de geração de valor. É um modelo que começou a ser desenhado há quatro anos, quando decidiu investir em um projeto de custos, demandando a criação de critérios e o uso de ferramentas adequados à estratégia do grupo.

Em 2001, entrava em vigor uma nova estrutura mundial com foco no aprimoramento do atendimento ao cliente, na conquista da liderança em mercados selecionados e na maximização do valor adicionado para o acionista. A tecnologia, alinhada à metodologia de custeio, foi a saída acertada para viabilizar a apuração correta dos custos, de acordo com Ralf Merschmann, gerente de Custos do ABN Amro Real, e também líder do projeto de custos. Adotamos o SAS ABM, para apurar custos de forma inteligente, prática e confiável e ao conhecê-los, ampliamos nossa capacidade de gerir questões estratégicas, de rentabilidade e operacionais, explica.

Resultados no longo prazo

Até o momento, foram investidos R$5 milhões em todas as fases do projeto, desde a apuração, contratação de consultores, definição do tipo de informação, aquisição de ferramentas, envolvimento da equipe e atualização das etapas. E uma das conseqüências positivas de todo esse trabalho, na opinião de Merschman, foi a mudança do comportamento dos gestores que passaram a usar as informações disponíveis e análises sobre os custos de processos, serviços e transações, para auxiliarem nas tomadas de decisões em suas atividades.

Um exemplo de como a posse dos custos ajuda no planejamento estratégico é a avaliação da rentabilidade das transações efetuadas nos diferentes canais. É mais caro para o banco usar o canal de atendimento agência. A alternativa é direcionar o cliente para o uso de outros como os caixas eletrônicos, internet e ‘call center’. A migração do atendimento nas agências para o auto-atendimento ou outros canais eletrônicos pode gerar economia significativa - uma utilização equilibrada dos canais, minimizando os gargalos e melhorando o atendimento. Os ganhos podem ser sentidos pelos clientes e pelo banco, que oferece atendimento mais rápido com menor custo, exemplifica o executivo.

Atualmente, a instituição financeira realiza 10 milhões de transações/mês nas agências, 20 milhões nos canais de auto-atendimento e 10 milhões pela internet. A meta é migrar parte do volume de operações nas agências para os canais eletrônicos e obter atendimento de qualidade a um custo menor. É importante reconhecermos que os canais hoje disponíveis se complementam, todos estão a disposição dos clientes e o equacionamento na utilização é o grande desafio.

Segredo do sucesso

O bom desenvolvimento do projeto, que teve início em 2001, foi atribuído a um planejamento coerente e à definição de fases distintas e cuidadosamente direcionadas. Tudo isso somado à metodologia Activity-Based Costing – ABC - custeio baseado em atividades –, por fornecer informações para a tomada de decisão referente ao comportamento dos custos de produtos e serviços.

Assim, o modelo operacional do ABN Amro Real, que visa o aumento da eficiência no uso dos recursos, tem hoje como base a disseminação da cultura de gestão, utilizando informações importantes para melhor direcionar os negócios, otimizando os preços de produtos e serviços.

Como a abordagem adotada foi a de custeio por processo de negócio, em função da representatividade dos recursos envolvidos, primeiramente foram custeados os canais de atendimento e as áreas operacionais de produtos – back office. Atualmente, já estão concluídos os canais agência – processamento de transações-caixa e retaguarda –, auto-atendimento, call center, operações de rede, suporte a operações financeiras, operações EDI, internet, consumer finance e cartões de crédito.

As aplicações práticas estão em andamento, assim como a utilização das [informações] para a apuração da rentabilidade de clientes, o SLA – service level agreement –, o dimensionamento de pessoal, a implementação de novos produtos e as concorrências e terceirizações.

Um modelo de vanguarda

Com o projeto a adequação da estrutura da organização às necessidades do mercado foi aprimorada. Trata-se de um ponto importante, visto que o consumo dos recursos é decorrência do relacionamento com o cliente, que demanda produtos e serviços da instituição. O modelo de custos adotado, portanto, está estruturado sobre três pilares: gestão estratégica de custos, rentabilidade de clientes, produtos e unidades de negócio e gestão operacional.

Todas as áreas funcionam integradas e usam os recursos disponíveis da melhor maneira possível, para manter um nível de serviço adequado. Nesse desenho, departamentos e áreas – tecnologia, recursos humanos, agências, etc. – funcionam como unidades de negócios independentes. Elas possuem metas, budget próprios e gerenciam seus custos e receitas, além de venderem e comprarem serviços de outras unidades.

Alinhado ao modelo operacional do ABN Amro Real, as áreas fazem uso de ferramentas de gestão como gestão de custo e gestão de prestação de serviços internos – SLA –, descrita por Merschmann. O SLA é um modelo utilizado para aprimorar a gestão de recursos, otimizando o consumo de recursos, comprometendo as partes envolvidas – prestador e consumidor –, por meio da negociação e da formalização de contratos de prestação de serviços entre as áreas.

Hoje, a estrutura de negócios do ABN Amro Real - quarto maior banco privado brasileiro em depósitos e empréstimos e o quinto maior em ativos - está dividida em três linhas: wholesale clients – grandes empresas e instituições com atuação global –, consumer & commercial clients – corporações locais, pessoas físicas e empresas de pequeno e médio portes – e private clients & asset management – clientes private e administração de recursos de terceiros.

Para Merschmann, a evolução da metodologia ABC/ABM irá proporcionar o desenvolvimento do chamado ABB – activity based budgeting - orçamento baseado em atividades. Por meio dele, será possível aprimorar o planejamento estratégico do banco.

Fonte

CUSTO é a chave da estratégia. Disponível em: <http://www.intelog.net/site/imprimir.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=627271&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=612235>. Acesso em: 04 jan. 2006.