Custo é a chave da estratégia

Em busca de resultados que satisfaçam clientes, gerando valor para os acionistas e funcionários, o Banco ABN Amro Real criou uma saída inteligente baseada em um modelo inovador de gestão de custos.

Um cenário altamente competitivo exige rapidez na tomada de decisão para garantir não somente a sobrevivência da empresa como seu lugar no ranking. Por essa razão, o Banco ABN Amro Real está apurando a rentabilidade de produtos, serviços e clientes, por meio da análise do processo de geração de valor. É um modelo que começou a ser desenhado há quatro anos, quando decidiu investir em um projeto de custos, demandando a criação de critérios e o uso de ferramentas adequados à estratégia do grupo.

Em 2001, entrava em vigor uma nova estrutura mundial com foco no aprimoramento do atendimento ao cliente, na conquista da liderança em mercados selecionados e na maximização do valor adicionado para o acionista. A tecnologia, alinhada à metodologia de custeio, foi a saída acertada para viabilizar a apuração correta dos custos, de acordo com Ralf Merschmann, gerente de Custos do ABN Amro Real, e também líder do projeto de custos. Adotamos o SAS ABM, para apurar custos de forma inteligente, prática e confiável e ao conhecê-los, ampliamos nossa capacidade de gerir questões estratégicas, de rentabilidade e operacionais, explica.

Resultados no longo prazo

Até o momento, foram investidos R$5 milhões em todas as fases do projeto, desde a apuração, contratação de consultores, definição do tipo de informação, aquisição de ferramentas, envolvimento da equipe e atualização das etapas. E uma das conseqüências positivas de todo esse trabalho, na opinião de Merschman, foi a mudança do comportamento dos gestores que passaram a usar as informações disponíveis e análises sobre os custos de processos, serviços e transações, para auxiliarem nas tomadas de decisões em suas atividades.

Um exemplo de como a posse dos custos ajuda no planejamento estratégico é a avaliação da rentabilidade das transações efetuadas nos diferentes canais. É mais caro para o banco usar o canal de atendimento agência. A alternativa é direcionar o cliente para o uso de outros como os caixas eletrônicos, internet e ‘call center’. A migração do atendimento nas agências para o auto-atendimento ou outros canais eletrônicos pode gerar economia significativa - uma utilização equilibrada dos canais, minimizando os gargalos e melhorando o atendimento. Os ganhos podem ser sentidos pelos clientes e pelo banco, que oferece atendimento mais rápido com menor custo, exemplifica o executivo.

Atualmente, a instituição financeira realiza 10 milhões de transações/mês nas agências, 20 milhões nos canais de auto-atendimento e 10 milhões pela internet. A meta é migrar parte do volume de operações nas agências para os canais eletrônicos e obter atendimento de qualidade a um custo menor. É importante reconhecermos que os canais hoje disponíveis se complementam, todos estão a disposição dos clientes e o equacionamento na utilização é o grande desafio.

Segredo do sucesso

O bom desenvolvimento do projeto, que teve início em 2001, foi atribuído a um planejamento coerente e à definição de fases distintas e cuidadosamente direcionadas. Tudo isso somado à metodologia Activity-Based Costing – ABC - custeio baseado em atividades –, por fornecer informações para a tomada de decisão referente ao comportamento dos custos de produtos e serviços.

Assim, o modelo operacional do ABN Amro Real, que visa o aumento da eficiência no uso dos recursos, tem hoje como base a disseminação da cultura de gestão, utilizando informações importantes para melhor direcionar os negócios, otimizando os preços de produtos e serviços.

Como a abordagem adotada foi a de custeio por processo de negócio, em função da representatividade dos recursos envolvidos, primeiramente foram custeados os canais de atendimento e as áreas operacionais de produtos – back office. Atualmente, já estão concluídos os canais agência – processamento de transações-caixa e retaguarda –, auto-atendimento, call center, operações de rede, suporte a operações financeiras, operações EDI, internet, consumer finance e cartões de crédito.

As aplicações práticas estão em andamento, assim como a utilização das [informações] para a apuração da rentabilidade de clientes, o SLA – service level agreement –, o dimensionamento de pessoal, a implementação de novos produtos e as concorrências e terceirizações.

Um modelo de vanguarda

Com o projeto a adequação da estrutura da organização às necessidades do mercado foi aprimorada. Trata-se de um ponto importante, visto que o consumo dos recursos é decorrência do relacionamento com o cliente, que demanda produtos e serviços da instituição. O modelo de custos adotado, portanto, está estruturado sobre três pilares: gestão estratégica de custos, rentabilidade de clientes, produtos e unidades de negócio e gestão operacional.

Todas as áreas funcionam integradas e usam os recursos disponíveis da melhor maneira possível, para manter um nível de serviço adequado. Nesse desenho, departamentos e áreas – tecnologia, recursos humanos, agências, etc. – funcionam como unidades de negócios independentes. Elas possuem metas, budget próprios e gerenciam seus custos e receitas, além de venderem e comprarem serviços de outras unidades.

Alinhado ao modelo operacional do ABN Amro Real, as áreas fazem uso de ferramentas de gestão como gestão de custo e gestão de prestação de serviços internos – SLA –, descrita por Merschmann. O SLA é um modelo utilizado para aprimorar a gestão de recursos, otimizando o consumo de recursos, comprometendo as partes envolvidas – prestador e consumidor –, por meio da negociação e da formalização de contratos de prestação de serviços entre as áreas.

Hoje, a estrutura de negócios do ABN Amro Real - quarto maior banco privado brasileiro em depósitos e empréstimos e o quinto maior em ativos - está dividida em três linhas: wholesale clients – grandes empresas e instituições com atuação global –, consumer & commercial clients – corporações locais, pessoas físicas e empresas de pequeno e médio portes – e private clients & asset management – clientes private e administração de recursos de terceiros.

Para Merschmann, a evolução da metodologia ABC/ABM irá proporcionar o desenvolvimento do chamado ABB – activity based budgeting - orçamento baseado em atividades. Por meio dele, será possível aprimorar o planejamento estratégico do banco.

Fonte

CUSTO é a chave da estratégia. Disponível em: <http://www.intelog.net/site/imprimir.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=627271&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=612235>. Acesso em: 04 jan. 2006.

Custos Logísticos

Para atingir a vantagem competitiva, esforços têm sido concentrados na melhoria das atividades logísticas, tanto a nível interno como nas atividades que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, como fonte de redução de custos ou de diferenciação para obterem vantagem competitiva.

Uma vez que o gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar os recursos ao longo de todo o trajeto compreendido entre os fornecedores e clientes finais, é desejável que se tenha uma forma de avaliar os custos e o desempenho desse fluxo.

Pode-se então, definir logística como sendo o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências dos clientes.

A evolução do processo de logística alcança atualmente a fase de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

O aumento da complexidade e da interdependência organizacional também está levando as empresas a adotarem estratégias que aumentem a flexibilidade organizacional e, ao mesmo tempo, permitam integrar toda a organização em um objetivo comum, como as estratégias competitivas orientadas pelo/para o cliente (KOTLER e ARMSTRONG, 1995).

O valor total de determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas, desempenhadas por uma empresa para a criação de um produto com certo valor no mercado. Para Porter (1989), as atividades de valor são classificadas em duas categorias: atividades primárias – logística de suprimentos, operações, logística de distribuição marketing e vendas, assistência técnica – e atividades de apoio – infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços.

A cadeia de suprimentos é formada por uma seqüência de cadeias de valor, cada uma é correspondente a uma das empresas que formam o sistema (NOVAES, 1999). Seu gerenciamento estende o conceito de integração além da empresa, para todas as empresas que compõem a cadeia. Ela engloba os fornecedores de matéria-prima de determinado produto, até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas e varejistas.

Ela é composta pelos elementos: suprimento da manufatura, manufatura, distribuição física, varejo, transporte e consumo. Atualmente, considera-se que a cadeia de suprimentos vai além da etapa de consumo, expandindo-se seu conceito para a reciclagem dos materiais consumidos – logística reversa ou verde.

No contexto de que o controle tem passado das mãos do fornecedor à do cliente, as empresas desenvolveram novas formas se gerenciamento – TQM - melhoria contínua e GP - gerenciamento de processos. A definição de cada etapa do processo como atividades que agregam ou não valor possibilita o melhor entendimento entre processos e custos.

Os métodos tradicionais da contabilidade de custos têm sido questionados, pois confiam em métodos arbitrários para a alocação de custos indiretos e, portanto geralmente distorcem a lucratividade verdadeira dos objetos de custo – produtos, clientes, canais de distribuição.

Uma evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com os custos logísticos é observada na elaboração dos planos de contas (LIMA, 1998). Os custos dos transportes de suprimentos compõem o custo do produto vendido, como se fosse custo de material. Os custos de distribuição aparecem como despesas de vendas, outros custos aparecem como despesas administrativas. Nenhuma afirmação referente às atividades logísticas é evidenciada.

A falta de informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos específicos. O gerenciamento dos custos logísticos pode ser focado de acordo como objetivo desejado. Pode-se desenvolver um sistema para atender uma atividade, um conjunto de atividades ou, até mesmo, todas as atividades existentes na cadeia de suprimentos. A gestão de custos logísticos deve extrapolar os limites da empresa. Consideram-se, assim, as atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia logística.

O enfoque da gestão integrada dos custos relacionados à cadeia de suprimentos se contrapõe à análise tradicional da logística. A análise dos custos sob a ótica da logística consiste na avaliação do custo total logístico e no conceito de valor agregado.

Ballou (1995) afirma que o custo total logístico é a soma dos custos de transporte, estoque e processamento de pedido. Sob a perspectiva da cadeia de suprimentos, decisões tomadas com base no conceito de custo total logístico não conseguem enxergar os custos existentes fora da empresa. Esse tipo de análise torna-se um tanto quanto restritiva por não conseguir gerenciar os custos gerados pelas atividades desempenhadas por uma cadeia de suprimentos. Pelo fato de estar restrita a aspectos internos da empresa, tal análise não permite uma visão estratégica dos custos.

Muitas empresas utilizam o conceito de valor agregado na avaliação de seu desempenho. Gerenciar os custos com eficácia exige uma abordagem mais ampla, externa ao ambiente da empresa. Deste modo o conceito de valor agregado, interno à empresa é posto em xeque, pois este começa muito tarde e termina muito cedo. Ele inicia a análise de custos com as compras, deixando de fora todas as oportunidades de explorar elos com fornecedores e determina com as vendas, deixando novamente de explorar elos com os consumidores (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997 apud FREIRES, 2000).

Sob a ótica da análise convencional, os custos são decorrentes do volume de produção. Em um enfoque estratégico dos custos este conceito é abandonado e procura-se levantar quais são os fatores que efetivamente provocam os custos, tais fatores são chamados de direcionadores de custos.

Com o advento da globalização e da competitividade os sistemas de custos tradicionais foram revisados devido ao aumento da importância dos custos indiretos nas empresas e a necessidade de se utilizar a análise de custos como avaliação de desempenho das empresas.

A principal ferramenta tradicional de apuração de custos é o método dos centros de custos, no qual a empresa é dividida em centros de custos. Esse método é direcionado para o objetivo fiscal, de tal forma que não há compromisso dessa metodologia com os custos logísticos (LIMA, 1998). Uma das grandes dificuldades, com a utilização do método dos centros de custos, é apurar custos que não sejam aqueles de produtos ou dos centros de custos.

Dessa forma, se o objetivo for o custeamento da cadeia logística, a visão fragmentada do processo logístico torna difícil a execução dessa tarefa. Outro fato é que, dos custos logísticos, aqueles relacionados com transporte são considerados despesas variáveis em relação à quantidade vendida e associados aos produtos, porém os demais classificam-se como gastos fixos, estando fora da área de abrangência do custeamento, com base no princípio do custeio variável

O custo padrão se aplica para a identificação das diferenças nos custos de matéria-prima e mão-de-obra direta, mas para as demais categorias de gastos seu emprego é questionado em virtude de possíveis rateios que têm que ser realizados e, com os quais, os dados resultantes podem ser pouco confiáveis.

O método ABC inicialmente tinha como foco eliminar as distorções causadas na apuração dos custos dos produtos e serviços causados pelos métodos tradicionais de custeio, basicamente objetiva-se uma melhor precisão do custeio de produtos e serviços.

Fundamentado na estrutura de atividades de uma organização e não no modelo departamental tradicional, o método ABC contribui para o gerenciamento dos custos logísticos na medida em que fornece informações quantitativas baseadas em atividades para: avaliar o fluxo de determinados processos, analisar o fluxo de processos alternativos baseados em informações econômicas, determinar o custo relativo de várias atividades e o efeito potencial de mudanças, identificar produtos, clientes e canais lucrativos, direcionar e estabelecer o relacionamento entre empresa e fornecedores.

O caráter quantitativo do método ABC torna-se, dentro deste contexto, um componente-chave para a análise e avaliação de processos logísticos, além de melhorar a qualidade das decisões. Entretanto, a maior dificuldade no uso do custeio baseado em atividades advém da grande variedade de práticas e métodos de implantação, definições e procedimentos. O objetivo deve ser o melhor sistema de custeio para os processos logísticos, um sistema que equilibre o custo dos erros decorrentes de estimativas incorretas e o custo de medição.

Os esforços empreendidos para aumentar a visibilidade dos custos envolvidos na cadeia logística levaram à criação de ferramentas tais como lucratividade direta por produto – ou DPP –, custeio total de aquisição – TCO – e análise da lucratividade de clientes – CPA – e resposta eficiente ao consumidor – ECR.

Depois de definidas as atividades da cadeia logística e de distribuídos a ela os gastos, a compreensão das atividades relativas à distribuição que podem ser associadas diretamente aos produtos, permite que se verifique a lucratividade direta por produto – DPP –, a partir do confronto da receita gerada pelo produto com os gastos variáveis e diretos que podem ser apropriados a eles. Com essa ferramenta, a organização pode conhecer e tomar medidas para a redução de custos das atividades de distribuição mais onerosas ou não agregadoras de valor, que diretamente interferem na lucratividade dos produtos.

Quando se fala sobre o TCO, percebe-se que novamente o custeio baseado em atividades pode ser empregado para sua operacionalização. O TCO reconhece que os custos de aquisição de um item não são somente aqueles do item propriamente dito, mas de todas as atividades executadas para que o item seja adquirido e utilizado. Assim, as atividades envolvidas no recebimento podem ser associadas aos vários fornecedores da empresa, com o objetivo de identificar gastos gerados por cada um deles e, a partir daí, esses gastos podem ser utilizados para a avaliação desses fornecedores.

O ECR ou resposta eficiente ao consumidor também pode valer-se das informações do ABC para melhorar o modo de executar atividades, com o intuito de reduzir custos, que constitui o seu objetivo. A definição de atividades mais onerosas e a identificação de atividades não agregadoras de valor mais uma vez podem ser empregadas para o redesenho de processos e a implantação de inovações no modo de desempenhar as tarefas.

[...]

Fonte

DAMASCENO, Alfeu; SANTOS, Anderson K. Custos logísticos II. Disponível em: <http://www.supplychainonline.com.br/modules.php?name=News&file=print&sid=18>. Acesso em: 07 jul. 2008.

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Ambiente do Empreendedor - Plano de Negócio

O que o Empresário deve cobrar de seu Contador.

Grande parcela desses 56 itens não se refere a impostos, mas a obrigações acessórias, como declarações e livros fiscais, portanto , desconhecidos da maioria que devem ser entregues periodicamente e podem ou não ter sido fiscalizados durante um certo período.

Vale comentar que o tempo deixou de ser aliado, pois a maioria das obrigações é processada eletronicamente. Isso facilita o trabalho das autoridades que, hoje em dia, fiscalizam as exceções identificadas pelo controle eletrônico, a famosa malha fina.

É importantíssimo ressaltar que grande parte desses itens serão necessários para o encerramento da empresa e respectivas baixas nos órgãos competentes. Portanto, sua elaboração e guarda se fazem imprescindíveis mesmo com a empresa inativa. Alguns deles, como os relativos às áreas trabalhista e previdenciária, devem ser mantidos quase eternamente.

Quadro Sinótico de Obrigações das Pessoas Jurídicas e Equiparadas:

1. Estatuto ou Contrato Social 2. Contabilidade 3. Balanço 4. Livro Diário 5. Livro Razão 6. Declaração de Ajuste Anual do Imposto de Renda das Pessoas Físicas 7. DIRF 8. Imposto de Renda Retido na Fonte 9. Livro de Inspeção do Trabalho 10. Livro de Registro de Empregados 11. Folha de Pagamentos 12. GPS 13. GFIP 14. GRFP 15. CAGED 16. Rais 17. Contribuição Sindical 18. Contribuição Confederativa 19. Contribuição Assistencial 20. Contribuição Associativa 21. NR-7 22. NR-9 23. Informes de Rendimentos das Pessoas Físicas 24. Informes de Rendimentos das Pessoas Jurídicas 25. DIPJ 26. Lalur 27. Imposto de Renda - PJ 28. CSLL 9. PIS sobre o Faturamento 30.PIS sobre a Folha de Pagamento 31. Cofins 32. DCTF 33. Simples Federal 34. Rubrica no Balanço 35. DIPI 36. Livro de Registro de Apuração do IPI 37. Livro de Registro de Entradas (IPI) 38. Livro de Registro de Saídas (IPI) 39. Livro de Registro e Controle da Produção e do Estoque 40. IPI 41. Guia de Apuração Mensal 42. Livro de Apuração do ICMS 43. Livro de Registro de Entradas(ICMS) 44. Livro de Registro de Saídas (ICMS) 45. ICMS 46. ICMS em Substituição Tributária 47. Guia de Apuração Anual - Simples Paulista 48. Livro de Registro de Inventário 49. Autorização de Impressão de Documentos Fiscais (estadual) 50. Livro Modelo 6 51. Livro de Registro Modelos 51 e 53 52. Livro Termo de Ocorrência 53. ISS 54. Autorização de Impressão de Documentos Fiscais (municipal) 55. ISS Simples 56. Livro Caixa Fonte: Guia do usuário dos serviços prestados pelos contabilistas

Parabéns as Micro e Pequenas Empresas

Nesta terça-feira, 5 de outubro, é comemorado o Dia Nacional da Micro e Pequena Empresa.  As micro e pequenas empresas têm papel estratégico no desenvolvimento econômico e social de um município, de um estado e de um país, por gerarem empregos e renda.

Atendimento ineficaz pode levar sua empresa para o final da fila

Houve um período na história comercial, onde para ser um bom vendedor bastava contar com boa lábia para empurrar a mercadoria ao cliente e, muitas vezes, ludibriar para obter uma venda momentânea, passando a acreditar ser o primeiro da fila na preferência do consumidor. Naquela época era muito tranqüilo destinar a culpa por um equívoco cometido para a empresa, do que propriamente assumir a falha, pois não havia necessidade de demonstrar preocupação com um atendimento diferenciado, com a satisfação do cliente e principalmente, com a fidelidade e fortalecimento da marca.

     O vendedor se sentia poderoso ao extremo e sua posição como o primeiro da fila permitia não investir na sua própria capacitação. No período contemporâneo, oprofissional de vendas necessita de um perfil diferenciado para ser competitivo e permanecer no primeiro lugar da fila, apresentando um atendimento eficaz, dinâmico, com autenticidade e transparência. O consumidor constrói uma fila imaginária em sua mente de fornecedores e locais de compra, posicionando por ordem de preferência, ou seja, ocupa o primeiro lugar a empresa na qual o cliente tem maior satisfação. Desta maneira, fique atento aos dois fatores abaixo e perceba que um atendimento ineficaz pode levar sua empresa para o final da fila.

Atendimento é um elo de aproximação entre a empresa e o cliente – Recentemente estava em uma loja aguardando para ser atendido e observando o trabalho dos vendedores. Após alguns momentos, uma vendedora chamou minha atenção pela ausência de interesse e pela falta de comprometimento, ao falar para o cliente: “Este produto eu acho que não tem no estoque, mas na loja X (citando o nome do concorrente), você vai encontrar com absoluta certeza”. E para finalizar o horrível atendimento, completou dizendo: “Fora isto, você não quer mais nada, não?”.
Mesmo considerando toda a tecnologia utilizada atualmente nos processos produtivos de bens e serviços, uma ação que está presente desde os primórdios das relações comerciais é o atendimento. Realizado por telefone, pela internet ou pessoalmente, qualquer negociação, independente da sua natureza, abrange no atendimento um elo de aproximação entre a empresa e o cliente, exigindo empatia, profissionalismo, comprometimento, seriedade, entusiasmo e satisfação em bem servir. Normalmente, a cordialidade como os colaboradores abordam os clientes espelha como são tratados na empresa, desta maneira, a qualidade do atendimento de uma empresa com seus clientes pode se constituir na principal vantagem competitiva para os diversos setores comerciais ou empresariais.

      A cooperação para o fortalecimento de um atendimento diferenciando – A figura do “vendedor lobo solitário” ou do “vendedor superstar” vem diminuindo em muitas organizações, essencialmente quando o foco está em fortalecer o relacionamento com os clientes para agregar valor aos negócios por um longo período. Profissionais que acreditam que o individualismo eleva seu volume de vendas estão enganados, pois a cooperação é essencial em todos os setores da empresa quando o objetivo é gerar um atendimento diferenciado. Vendedores do tipo “superstar” adotam uma postura egocêntrica, de estrelismo e arrogância, e em muitas ocasiões, optam em falar continuamente de forma negativa dos produtos da concorrência, e indiretamente, exaltam os benefícios do concorrente. Há empresas que são colocadas no final da fila, pelo fato dos seus próprios vendedores não conhecerem as diretrizes da empresa (missão, visão, valores, campanhas), ou ainda, sendo surpreendidos com uma nova campanha publicitária veiculada pelo rádio ou pela televisão, quando no entanto, deveria ser vendedor o primeiro a receber a informação.

      Acredito que quando uma empresa promete entregar uma mercadoria em uma data, anteriormente acordada, e por algum motivo isto não ocorre, a empresa passa imediatamente para o final da fila, pois o cliente acaba divulgando o nome da empresa de maneira negativa para sua rede de relacionamentos. Um hotel que não é capaz de surpreender o cliente com algum diferencial e acaba lamentavelmente deixando de oferecer cortesia, tranqüilidade e conforto, acaba sendo a última opção de hospedagem. Quando você entra em uma loja e, recebe um atendimento ineficaz ou incoerente com as suas expectativas, acaba direcionando este estabelecimento comercial para o final da fila, ou seja, acaba buscando outras alternativas de compra e de consumo. Observe que você como consumidor, inúmeras vezes é envolvido às boas iniciativas e a um atendimento prestativo, gerado através de conhecimento do produto, cortesia, educação, profissionalismo e empatia. Agora, pare, pense e responda: Se o seu cliente montar uma relação de fornecedores, em que local da fila você estará?

Dalmir Sant’Anna – Autor do livro "Menos pode ser Mais", mágico profissional, Mestrando em Administração de Empresas, Pós-graduado em Gestão de Pessoas e Bacharel Comunicação Social.