quarta-feira, 22 de agosto de 2012
Estudo e Lazer.: Exportações, importações e seus efeitos sobre preç...
Estudo e Lazer.: Exportações, importações e seus efeitos sobre preç...: 04 de agosto de 2011 | 0h 00 - O Estado de S.Paulo As exportações brasileiras são sensíveis a dois fatores principais: a taxa de câm...
Exportações, importações e seus efeitos sobre preços
04 de
agosto de 2011 | 0h 00
- O
Estado de S.Paulo
As
exportações brasileiras são sensíveis a dois fatores principais: a taxa de
câmbio e o preço das commodities. Já as importações continuam sensíveis à taxa
cambial, que dita o preço pelo qual o produto será vendido no mercado nacional,
e ao Índice de Preços ao Produtor, levantado pelo IBGE.
Neste
ano, foi o preço das commodities que as levou a superarem as importações em
valor e a representarem 46,7% do total exportado. A valorização do real ante o
dólar foi compensada pelo aumento dos preços desses produtos. Tomando por base
o índice de commodities do Banco Central, verifica-se que em 12 meses o aumento
foi de 26,04% (de 31,01%, no caso dos produtos agropecuários; de 19,99%, no dos
produtos metálicos; e de 16,58%, no dos energéticos).
De um
modo geral, o aumento do volume exportado ficou muito abaixo do dos preços: no
caso do minério de ferro, 5% e 71%, respectivamente; no do petróleo, 1% e 37%;
e no do café, 8% e 62% - para dar alguns exemplos.
As
exportações de commodities, que subiram em 2011 até maio, quando atingiram o
recorde de US$ 12,1 bilhões, estão dando um sinal contrário desde junho,
refletido no Índice de Commodities do Banco Central, que no acumulado dos sete
primeiros meses apresenta um recuo de 1,96%.
Isso é um
sinal de que as exportações poderão acusar queda nos próximos meses, que
dificilmente poderá ser compensada por um aumento das vendas de produtos
manufaturados, apesar da anunciada nova política industrial, que se mostra
muito tímida.
Podemos
tentar verificar se as importações tiveram efeito sobre os preços da indústria
de transformação, comparando, para isso, os preços de junho de 2011 com os de
junho de 2010. O maior aumento se verificou entre os produtos têxteis: 22%. Os
produtos químicos, não derivados do petróleo, subiram 6,82%; e os produtos
alimentícios, 16,16%.
Não somos
grande importador de produtos alimentícios, mas os preços internos acompanharam
os do mercado internacional. No caso dos produtos têxteis, houve uma invasão de
importados, mas a indústria nacional sofreu com a elevação dos preços dos seus
insumos e procurou compensar, com aumentos de preços, a queda da produção
própria, para manter margem. A alta de preços dos produtos químicos reflete a
nossa maior demanda de fertilizantes. Em compensação, os bens de informática e
os eletrônicos com componentes importados acusaram queda de preços de 16%. Cabe
avaliar os casos em que a importação teve efeito positivo.
Para
sua análise: Para o industrial brasileiro, que deseja exportar quais deverão
ser seus principais cuidados para que possa ter competência para atuar no
mercado internacional?
segunda-feira, 16 de julho de 2012
terça-feira, 26 de junho de 2012
quarta-feira, 13 de junho de 2012
segunda-feira, 14 de maio de 2012
Estudo e Lazer.: Gerenciamento de processos.
Estudo e Lazer.: Gerenciamento de processos.: GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Sandra Denise Lach * RESUMO Este artigo apresenta o Gerenciamento de Processos que vem com a prop...
Gerenciamento de processos.
GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS
Sandra Denise Lach*
RESUMO
Este artigo apresenta o Gerenciamento de Processos que vem com a
proposta de manter a competitividade das empresas por intermédio da melhoria
contínua, buscando a qualidade dos produtos e serviços, agregando-lhes maior
valor para atender as necessidades dos clientes. O gerenciamento de processos
analisa profundamente todas as entradas e saídas dos processos, bem como suas
finalidades, deficiências. Através de uma análise profunda dos seus processos e
da identificação dos processos críticos, procura-se determinar as principais
deficiências desses processos e as sanar pela implantação de ações de melhoria.
Palavras-chave: Gerenciamento, Processos, Melhoria.
1. Introdução
Além da Introdução, o artigo expõe conceitos,
processos de melhorias. A organização pode ser visualizada como um sistema que
realiza seu trabalho através de um conjunto de atividades inter-relacionadas,
que consomem recursos e produzem bens e serviços, denominados de processos. (DAFT, 2007. p. 39).
Gerenciamento de
Processos permite definir, analisar e melhorar os processos críticos do sistema
de produção, avaliando as atividades do processo que afetam de maneira positiva
ou negativa, o desempenho da empresa no mercado. Portanto, esta ferramenta vem propor soluções
voltadas para a busca permanente da satisfação dos clientes internos e
externos. (HARRINGTON, 1998).
O Gerenciamento de
Processos pode ser muito útil às empresas, pois busca – através da melhoria
contínua nos processos e da desfuncionalização da organização – a qualidade
crescente para os produtos e serviços, agregando-lhes um maior valor. Este
artigo contribui para aplicação na gestão de processos de empresas, empresários
e estudantes. Para o gerenciamento de um negócio é necessário que haja
elaboração de informações são elas que dão respaldo à tomada de decisão.
2. Gerenciamento dos
processos
Gestão
de Processos deve estar apta a rastrear todo o processo, independentemente do
seu tamanho, complexidade ou extensão (fronteira da empresa). Qualquer processo
fundamental representa o negócio da empresa e esta deve ter completo e acurado
controle sobre sua execução, a qualquer momento. Isto irá aumentar a
visibilidade e o entendimento sobre o seu processo, aumentando a eficiência dos
colaboradores, partners e clientes.
Além
disso, a captura de informações históricas ira permitir a identificação de
problemas e gargalos. O monitoramento dos processos deve acontecer também em
tempo real, elemento crucial para o atendimento da eficiência operacional. O
conhecimento de como os processos se movem afeta diretamente a performance da
organização e é crítico para a implementação de melhorias. (HARRINGTON, 1998).
Falar em processos é quase sempre falar em ganhos de eficiência,
redução de custos, perdas e riscos, melhoria da qualidade, etc. Não
existe um produto ou serviço sem que haja um processo. Da mesma maneira, não
existe um processo sem um produto ou serviço.
Se as pessoas
conseguem aprender a visualizar as estruturas dentro das quais trabalham,
acabam dominando a habilidade de lidar com elas e estar mais propensos às
mudanças.
Para
Harrington (1998, p. 10), processos empresariais são:
(...) todos os processos que geram
serviço e os que dão apoio aos processos produtivos. Um processo empresarial
consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente as quais fazem uso dos
recursos da organização para gerar resultados definidos em apoio aos objetivos
da organização.
Daí a
importância dos processos: identificar, entender e gerenciar um sistema de
atividades inter-relacionadas contribui para a melhoria da eficácia e da
eficiência. Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os
recursos e as atividades são gerenciados como um processo.
A cadeia têxtil tem seu processo iniciado
pela escolha da matéria prima a ser transformada, a fim de que se tornem
produtos passíveis de serem consumidos. Sendo que esta possui uma linha
verticalizada e complexa, abrangendo
desde o cultivo de fibras naturais, principalmente o algodão, que será
utilizado como matéria prima, até a sua
industrialização e comercialização como produto final. A produção na indústria
do vestuário exige o planejamento, a programação, um processo sistematizado e
um controle, esses elementos são a base para um sistema produtivo com
qualidade.
4. Conceitos
fundamentais para o gerenciamento dos processos.
Existem alguns
conceitos subjacentes ao Gerenciamento de Processos que contribuem para o
entendimento da aplicação desta metodologia, são eles:
Sistema:
“são os um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam como um todo
para alcançar um propósito comum. (DAFT, 2007. p. 39).
Cliente: A
caracterização dos clientes serve para identificar os fornecedores e para
dividir os clientes interno e os clientes externos, a fim de disseminar aos
colaboradores a importância do atendimento pleno das necessidades destes
clientes.
Conforme, Daft (2007,
p. 50) cliente “é qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou processo”.
É a razão de ser de toda e qualquer atividade executada, por isso nunca deve
haver processo sem cliente.
Clientes externos, na
visão de Daft (2007, p. 54), são funcionários que são destinatários dos
serviços de um fornecedor interno como fator necessário ao desempenho de seus
cargos. E os clientes internos são os próprios empregados da organização.
Fornecedor:
Conforme
o Art. 3º da Lei nº 8.078/90 do Código de Defesa do Consumidor, é toda pessoa
física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os
entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção, criação,
construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou
comercialização de produtos ou prestação de serviços.
Produtos:
são
os resultados finais do processo de entrega de serviços ou de produção conforme
percebidos e valorizados pelos clientes.
Insumos:
são
todos os recursos necessários para criar ofertas de serviços (força de
trabalho, matéria-prima, energia e capital).
Após o entendimento das partes e dos recursos
envolvidos no processo, os gestores passam a ter uma base para poderem definir
os critérios que embasarão a escolha dos Processos Críticos.
5 Escolha
dos processos críticos.
O
gerenciamento de processos analisa profundamente todas as entradas e saídas dos
processos, bem como suas finalidades, deficiências e valor agregado à
organização. Através de uma análise profunda dos seus processos e da
identificação dos processos críticos, procura-se determinar as principais
deficiências desses processos e as sanar pela implantação de ações de melhoria.
Em geral,
os processos críticos selecionados são aqueles que apresentam os maiores
problemas em relação ao cumprimento de um determinado objetivo. (HARRINGTON, 1998, p. 42).
Os
critérios apontados por Harrington (1998) para a escolha dos processos críticos
estão nas atividades que representam fatores críticos para os demais setores da
organização, nas atividades que consomem muitos recursos, nas que prejudicam o macroprocesso
e nas que representam risco ao funcionário.
Para se escolher o processo crítico ou processos críticos, verificam-se
quais são os processos que têm ligação direta com os fornecedores externos,
pois estes processos são de importância crucial para se avaliar os fornecedores
e, conseqüentemente, melhorar a sua qualidade. Desta forma, se a qualidade dos processos for boa, escolhem-se
como processos críticos apenas os processos que têm ligação direta com os
fornecedores externos. No entanto, se houver muitos problemas nos processos
internos, estes também devem ser selecionados como processos críticos, dado que
não basta melhorar a qualidade do fornecedor, se a qualidade interna da empresa
for deficiente. (HARRINGTON, 1998.).
O
Gerenciamento de Processos está atrelado à Qualidade e Melhoria Contínua, uma
vez que resume claramente os objetivos dessa metodologia, permitindo definir e
analisar os processos críticos do sistema de produção e propondo soluções para
a busca permanente da satisfação do cliente. O fluxo do processo pode ser
documentado a partir do mapeamento do processo.
O
mapeamento do processo é um trabalho de coleta de dados junto aos participantes
do processo, que mais o conhecem, tais como operadores e encarregados. È no
mapeamento do processo que estão todas as informações agrupadas.
6 Ferramentas de qualidade para
gerenciar o processo.
Para gerenciar os processos e, sobretudo,
tomar decisões com maior precisão, se faz necessário trabalhar com base em
fatos e dados, ou seja, informações geradas no processo buscando e
interpretando corretamente as informações disponíveis como forma de eliminar o
empirismo. Existem técnicas importantes e eficazes, denominadas de ferramentas
da qualidade.
Ferramentas
básicas de qualidade:
·
Diagramas de processo;
·
Análise de pareto;
·
Diagramas de causa e efeito;
·
Diagramas de correlação;
·
Histogramas;
·
Cartas de controle de processos;
·
Folha de verificação.
Tais ferramentas da qualidade passam a ser de
grande utilidade no momento em que as pessoas que compõem a organização começam
a dominar e praticar o método PDCA de gerenciamento de processos.
Ferramentas
gerenciais da qualidade:
·
Diagrama de afinidade;
·
Diagrama de inter-relações;
·
Diagrama de Árvore e diagrama PDPC;
·
Matriz de relação;
·
Matriz de priorização.
8
Conclusão
O
mapeamento de processos não é a etapa onde aparecem as melhorias, mas é a que
favorece, partindo de um conhecimento detalhado da empresa, uma visão global de
seus processos. Cada empresa realizará, a partir de seus processos e problemas
específicos, os ajustes necessários para a aplicação da metodologia. A
metodologia de gerenciamento de processos facilita a identificação do
fornecedor, do cliente e do fluxo de produção.
O
gerenciamento oferece muitas vantagens:
ü Uma
visão ampla do negócio da empresa;
ü Entendimento
do processo geral;
ü Implementação
para mudanças;
ü Envolvimento
dos funcionários.
Uma
das principais vantagens do gerenciamento de processos Controle Total de
Qualidade. Os processos críticos devem ser mapeados e analisados pelos sócios
da empresa. Com auxílio das ferramentas da qualidade os gerentes terão apoio
para tomada das decisões e resoluções dos problemas que se apresentam, os
mesmos devem estabelecer com clareza as metas de melhoria que querem alcançar
para que se alcance o resultado esperado. A mudança deve começar pela direção,
gerentes devem tomar conhecimento da importância de planejar os seus processos,
tornando com isso o processo mais lucrativo e ágil.
O método do
Gerenciamento de Processos pode ser aplicado em qualquer empresa, por isso tem
sido citado como uma ferramenta bastante eficaz para agregar valor aos
produtos.
Busca como meta final
a desfuncionalização da organização. Como isto não pode acontecer da noite para
o dia, seu objetivo é continuar quebrando os desvios funcionais sobre os quais
a maioria dos gerentes e executivos opera; e conduzir, cada vez mais, a
operação dos negócios para uma orientação de processos ou horizontalização.
REFERENCIAS
DAFT, Richardt L. Administração. São Paulo, Thomsom Learning, 2007.
HALL, Richardt H. Organizações: estrutura, processos e resultados. São Paulo, Pearson
Prentice Hall, 2004.
HARRINGTON, J. Aperfeiçoamento Total dos Processos Empresarias. São Paulo, Makron
Books, 1998.
* Acadêmica
de Pós-Graduação Lato Sensu
Especialização em Negócios do Vestuário pela Federação das Indústrias do
Estado de Santa Catarina Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial –
SENAI/SC. E-mail: sandradenisel@gmail.com
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